Анализ деятельности по аттестации персонала в МУЗ «Клинская городская больница»

10. необходимость одобрения  со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости  от руководства);

11. необходимость одобрения  со стороны равных по социальному  положению лиц (степень эмоциональной  зависимости от мнения коллектива);

12. внутренние рабочие  нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет  выполнить какую-либо работу, по  сравнению с более низким, но  вполне приемлемым);

13. необходимость продвижения  (учитываются стремление к значительному  продвижению по служебной лестнице  и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

14. необходимость надежности  положения (в какой степени  сотрудник хочет быть обеспеченным  работой);

15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше  удовлетворения от других сфер  деятельности повседневной жизни);

17. система акцентов положительных  сторон деятельности учреждения (способность выделить положительные  стороны деятельности учреждения  в отношении к персоналу: дружелюбное  отношение, справедливость занимаемой  позиции в отношении заработка  и др.);

18. реальность надежд (в  какой степени надежды в отношении  работы в организации совпадают  с действительностью);

19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

22. разнообразие интересов  (различные сферы деятельности  и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

23. энергия (как долго  сотрудник может выдерживать  высокий уровень нагрузки);

24. организованность и  способность к адекватному планированию  карьеры;

25.готовность принимать  решения и умение их обосновывать.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация  способна определить стандарты. Например, в здравоохранении трудно определить стандарты эффективности труда, поэтому при аттестации работника результат оценки, к сожалению, может быть поверхностным и субъективным.

Аттестация персонала  учреждения здравоохранения призвана способствовать совершенствованию  деятельности органов местного самоуправления по подбору, расстановке и повышению  квалификации муниципальных служащих с целью обеспечения наиболее эффективной работы органов власти на местах по решению вопросов местного значения.[6]

Аттестация персонала  учреждения здравоохранения проводится для определения уровня профессиональной подготовки в целях определения  соответствия муниципального служащего  замещаемой должности муниципальной службы, а также для решения вопроса о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда.

Основными задачами аттестации являются:

- определение уровня профессиональной подготовки персонала учреждения здравоохранения;

- выявление перспективного использования потенциальных способностей персонала учреждения здравоохранения;

- определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки персонала учреждения здравоохранения;

- стимулирование самообразования персонала учреждения здравоохранения и роста его профессионального уровня;

- выявление общего кадрового потенциала;

- обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров.

Аттестация может проходить  одновременно по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности [9].

 1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план - график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.

Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем  слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации  заключается в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма ответов. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация  оценивает основные поведенческие  характеристики человека, сопоставляет  их с поведенческими требованиями  к профессии, оценивает взаимоотношения  в коллективе. В результате можно:

- Сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с  фактическими личностными особенностями  сотрудника, занимающего данную  должность, разработать для сотрудника  программу обучения и развития;

- При наличии стрессовых  или конфликтных ситуаций определить  причины и пути устранения  конфликтов;

- При наличии существенных  претензий к деятельности сотрудника  оценить, одинаково ли работник  и его руководитель понимают  поведенческие требования, предъявляемые  к данной должности;

- Избегая субъективизма,  построить структурированное аттестационное  интервью.

В соответствии с поставленными  целями аттестации, руководствуясь нормативными документами, для проведения эффективной  аттестации организации необходимо выбрать методы оценки.

 

 

1.2. Методы аттестации персонала в современных условиях

 

Управление персоналом немыслимо  без технологий и инструментов, с  помощью которых осуществляются тонкие процедуры отбора, конкурсов, управление профессиональной и должностной  карьерой служащего, создания мотивационной  среды. В числе наиболее важных инструментов работы с персоналом следует выделить оценку персонала [10].

Оценка - это результат  соизмерения, результат сравнения  познаваемого с тем, что может  выступать в качестве эталона. При  оценке деятельности сотрудника сравнивают его способности, личностные качества, результаты работы и т.д. с тем, что  является идеалом, эталоном. Хотя идеалы и эталоны человек устанавливает  или выбирает субъективно, они, однако, содержат известную долю объективного, так как в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей  и др.

Существует многообразие методов оценки персонала. Их можно  разделить по субъектам оценки (кто  проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные. Оценки можно классифицировать по предмету и объекту оценки (что  или кто подлежит оценке): личностные характеристики, результаты труда, процесс  труда и др. Типология оценок может  быть произведена и по средствам представления информации о предмете оценки: вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические), комбинированные.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала  является выбор методов, с помощью  которых оцениваются те или иные показатели. При оценке можно использовать несколько методов:

- характеристика значения  устанавливается на шкале для  каждого сотрудника (метод шкалирования);

- несколько оценок приводятся  в ранжированный ряд относительно  одного значения (метод упорядочения  рангов);

- отдельный сотрудник  характеризуется с точки зрения  наличия или отсутствия предложенного  значения показателя (метод альтернативных  характеристик);

- метод без предварительного  установления показателей оценки.

- метод управления по  целям (MbO)

Многосторонность деловой  оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми  сторонами - «оценщиками» (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие  рабочие контакты с оцениваемым  сотрудником). Непосредственный руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника [12]. 

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для  решения каких конкретно задач  используются результаты оценки (повышение  оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.) и, во-вторых, для какой категории  и должности работников устанавливаются  критерии, учитывая, что они будут  дифференцироваться в зависимости  от сложности, ответственности и  характера деятельности работника. Можно выделить три категории  работников (служащих): руководители, специалисты  и другие служащие.

В связи с разделением  управленческого труда результат  труда руководителя, как правило, выражается через итоги деятельности организации, а результат труда  специалиста определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности  выполнения закрепленных за ним должностных  обязанностей.

На практике при оценке результативности труда руководителей  и специалистов наряду с качественными  показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда и т.п.

Для оценки результативности труда применяются различные  методы. Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам).

В.Р.Веснин в книге «Практический  менеджмент персонала» процедуру оценки персонала классифицирует по нескольким направлениям [14]:  

- по объекту, т.е. по  тому, что оценивается;

- по источникам, на данных  которых базируется оценка;

- по способам осуществления  процедуры оценки с использованием  сведений, полученных из данного  источника;

- по критериям, в соответствии  с которыми происходят оценка  и выбор лучшего или худшего  показателя;

- по субъектам (кандидат  или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные,  члены специальной комиссии);

- по степени охвата  контингента. Здесь различают  его глобальную оценку - в целом  и локальную, относящуюся к  группе лиц или отдельному  человеку;

- по периоду.

К основным принципам эффективной  оценки Веснин В.Р. относит следующее:

1. Направленность на улучшение  работы

2. Тщательная подготовка

3. Конфиденциальность

4. Всестороннее непредвзятое  обсуждение итогов работы (или  испытания) деловых и личных  качеств человека, их соответствия  должности, перспектив на будущее;

5. Разумное сочетание  похвалы и критики

6. Надежность и унифицированность  критериев, достоверность методов.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

- использование личного  опыта как ее основы;

- ориентация исключительно  на количественное соотношение  положительных и отрицательных  черт;

- подход к прошлому  на основе современных стандартов;

- оценка личных свойств  вместо результатов деятельности.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной, если имеют место следующие обязательные ступени:

- установить «стандарты»  результативности труда для каждого  рабочего места;

- установить процедуру  оценки результативности труда  (когда, сколь часто и кто  проводит оценку, критерии и методы  оценки);

- побуждение лиц, проводящих  оценку на то, чтобы собирать  информацию результативности труда  работников;

- обсудить результаты  оценки с работником;

- принятие решения и  документирование оценки.

Основная задача конкурсной комиссии - дать рекомендации руководителю предприятия о назначении на должность  конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе.

Для правильного применения системы аттестации и полного  использования, заложенных в ней  возможностей методика аттестации должна ориентироваться на такие принципы (правила):

- соответствовать нормативным  документам, регламентирующим организационное,  правовое и экономическое положение  аттестуемого;

- комплексность оценки, включающая  оценку качеств аттестуемого  и результаты работы;

- решения по аттестации  работников в рамках конкретной  организации должны быть сравнимы;

Справедливо отмечено - независимо от методов оценки - на основе балльных таблиц, системы коэффициентов или эталонов - все они в значительной степени субъективны, так как в конце концов оценку выбирает человек, и неважно, чем он пользуется. В связи с этим большое, если не определяющее значение при аттестации кадров имеет институт экспертов.

Объективно надо признать, что найти “хороших” экспертов  не просто, поскольку содержание и  специфика труда медицинского работника  уникальны: труд медицинского работника  связан с каждодневным решением нестандартных  задач.

 

1.3. Правовые основы аттестации сотрудников медицинского учреждения

 

Законодательное регулирование  вопросов охраны здоровья граждан - одно из приоритетных направлений государственной  политики в Российской Федерации. Законодательные  акты, принятые в последнее десятилетие, создают правовые основы для модернизации отечественной системы здравоохранения, определяют ее будущее.

Механизм аттестации представляет собой способ организации и осуществления  аттестационной деятельности, содействующей  реализации функций аттестации, достижению ее эффективного воздействия на совершенствование  кадровой функции управления в учреждениях  здравоохранения. Механизм аттестации персонала учреждения здравоохранения  является комплексным организационным  образованием и состоит из следующих  четырех элементов: