Американская модель управления

    В американских компаниях ответственность  за неудачи несет человек, который не справился с поставленной задачей.

    Что касается контроля, то в Америке руководитель лично контролирует действия подчиненных, и структура контроля строго формализована.

    В американских фирмах существуют жесткие  структуры управления, обладающие определенными функциями.

    В США имеют место быть формальные отношения с подчиненными. Если человек  занимает какую-то должность, то он должен выполнять свои обязанности независимо от личностных качеств. Они исходят из того,  что если начальник отдела, то это, прежде всего начальник отдела, а не Иван Иванович. Личные контакты не должны быть важны. И если придет новый начальник отдела, то он или она будет выполнять те же функции.

    Философия фирмы в США может претерпевать некие изменения после Замены руководства. Это сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. Также в кризисные ситуации американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать её более конкурентоспособной

    В Америке наем работников происходит на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру.

    А в США при найме работника  проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Оплата труда и продвижение его по «карьерной» лестнице происходит в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. В США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Поэтому трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда.

    В США основное внимание уделяется  не производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций; ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации; зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.  

    В Америке администрация фирмы  перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Стратегическое и  партисипативное управление.

2.1. Стратегическое управление, его содержание. 
 

    Современная американская модель менеджмента ориентирована  на  такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв.  Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на  стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все    американские    корпорации.

    Стратегический  менеджмент -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

    Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство             генерала». В общем виде стратегия – это способ использования средств  и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели  корпорации.

    Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким  образом, что корпорация получает единое направление действий.  Появление   новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

    Содержание  стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в             реальном  масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций,  
 

впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы,    подлежащие реализации на практике.

    Концепция стратегического управления основана на системном и  ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные  исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

    Стратегическое  управление требует создания организационной  стратегической структуры, в состав которой входит отдел   стратегического   развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные   центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных   подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую      идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов.

    Количество  СХЦ в фирме, как правило, значительно  меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение  имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

    Самыми  главными, перспективными вопросами  должен заниматься непосредственно  генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать  референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в конце  концов  уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняющему  данные  функции. 

    Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

   а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации; 
 

   б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

   в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

   г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

    Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой  менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более  индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы.

    Для того, чтобы наиболее правильно выбрать  стратегию для корпорации необходимо учесть следующие ее составляющие:

• маркетинг,
• НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы),
• производство,
• финансы,
• работа с персоналом,
• а также уровень менеджмента на предприятии.

    Следует отметить, что знание перечня функциональных областей обеспечивает руководство  фирмы еще и полезным инструментом по претворению в жизнь намеченных стратегических изменений.

    Стратегическое  управление выполняет функцию целеполагания  в                   системе управления предприятием. Эта  подсистема корпоративного                   управления вырабатывает цели организации и критерии их достижения. Предприятие без стратегии - это набор активов,  отягощенных обязательствами. Наличие стратегии создает "силовое поле", в котором движение каждого "элемента"    организационной структуры приобретает направленность и смысл.

    Если  сравнить менеджера с капитаном  корабля, то становится   более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот        вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое      управление и планирование).Пирамида планирования в стратегическом менеджменте - это миссия  фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания.

    Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.

2.2. Партисипативное управление, формы привлечения рабочих к управлению.

    Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным.  Такая идея могла возникнуть только в Америке, стремящейся к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде.

    Каковы  выгоды реализации принципа участия?

    Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

    Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе управления приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

    В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь управлением, развивают  себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

    В-четвертых, партисипативное управление объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению. 

    В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали  требования работников    корпораций  по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с    этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд  организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием  сложившегося положения было появление доктрины «производственной  демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с    вовлечением в  управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и   потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению к  предприятию среды. 

    Некоторые американские авторы называют привлечение  непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.  Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров,  т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы. Авторами идеи «производственной демократии» принято считать             социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление             корпорациями осуществлять посредством производственных советов,             контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов,             рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс             производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по             промышленности.  Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих   подходов к управлению человеком в организации. Целью  партисипативного  управления является совершенствование использования всего человеческого   потенциала организации. 

    Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

1. предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
2. привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой  информации для принятия решения, определение приемов и способов   выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);
3. предоставление работникам права контроля за качеством и количеством             выполненной ими работы;
4. участие работников в совершенствовании деятельности как в целом             всей организации, так и отдельных ее подразделений;
5. Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям: предоставление   работникам   права  самостоятельного принятия решений;

•    привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

•    предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;
• участие работников в совершенствовании деятельности, как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;
•   предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений.