Адаптация пресонала

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для  специалиста, имеющего достаточный  опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует  уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или  иного рабочего вопроса. Чаще всего  такая адаптация применяется  для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать  тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал  работодатель. В отношении молодых  новичков, особенно, если сотрудник  ещё нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьёзные  проблемы, если никто не будет ставить  ему прямых задач и указаний, объяснять  тонкости работы, контролировать его  деятельность. В данном случае процесс  адаптации обречен на неудачу, т. к. неопытным сотрудникам требуются  совершенно другие методы адаптации[27].

Обучение в  кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые  и специальные знания, без которых  он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому  из кадровых школ сотрудники выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

Система (институт) наставничества относится скорее к  системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный сотруднику как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество  в большинстве российских компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит сотрудника в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем  месте появилось в СССР ещё  в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие  обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют  свои способности, выдвигают свои идеи, и несут ответственность за их реализацию перед организацией, перед  наставником, перед коллегами [30].

Как видно из приведённой таблицы А. 1 (приложение А), jobshadowing даёт больше возможностей для  организации, чем наставничество. Также  эта методика является экономически выгодной, т. к. не требует дополнительных материальных затрат.

Важно отметить, что на сегодняшний день развитие получают методы адаптации западных и российских компаний в форме  сотрудничества. Например, в рамках компании Procter&Gamble, российского филиала, возможные варианты адаптации:

1. Сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью адаптации – человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен.

2. Руководители организации «командируется» в другие крупные структуры компании – осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов.

3. Средний менеджмент направляется в общественные организации – школы, вузы, добровольные организации – осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области.

В результате применения подобной системы стороны получают следующие преимущества:

Сотрудник:

• получает возможность личного развития;
• приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
• повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;
• приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

«Отдающая сторона»:

• получает сотрудников с улучшенными навыками;
• укрепляет командную работу и взаимодействие между структурными подразделениями;
• улучшает мотивацию персонала;
• развивает сеть контактов;
• строит репутацию хорошего работодателя.

«Принимающая» сторона:

• получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

Оплачивает процесс адаптации, как правило, «отдающая» сторона, и получается, что это – один из самых малозатратных методов обучения, т.к., отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день и сам тренинг, а при рассмотренном варианте человек получает только свою зарплату. В ряде случаев компании договариваются, что оплата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами. Иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.

В России этот метод  кроме представительства этой компании не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах[30].

Подводя итог теоретической  части, необходимо отметить, что адаптация это взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда

Управление адаптацией – процесс целенаправленного  воздействия на взаимное приспособление работника и организации для  повышения скорости и успешности адаптации, а также для повышения  общеорганизационной эффективности  и достижения целей организации

Процесс адаптации  сотрудника будет тем успешнее, чем  в большей степени нормы и  ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника. В основе взаимного приспособления, как правило, лежит утверждение о том, что, становясь работником конкретного предприятия, новый сотрудник оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое).

 

2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА  ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННОЙ ПАЛАТЫ ОРЕНБУРГСКОЙ  ОБЛАСТИ

2.1 Организационно-кадровая  характеристика Торгово-промышленной  палаты Оренбургской области

 

Торгово-промышленная палата (ТПП) Оренбургской области —  негосударственная некоммерческая организация, основанная на членстве предприятий, предпринимателей и организаций  области, призванная выражать интересы предпринимательства во властных органах, на внутреннем и международном рынках.

Учреждена в  июне 1995 года. Действует на основании  Закона РФ «О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации».

В составе учредителей — ОАО «Оренбургнефть», ОАО «Уралэлектро», ОАО «Оренбургасбест», ООО «Компания «Мехатроника», ООО НПФ «Экобиос», ЗАО «Велт», другие предприятия и предпринимательские структуры Оренбуржья.

В настоящее  время численность членов Палаты более 500, среди них: предприятия  различных отраслей промышленности (металлургической, нефтяной, машиностроительной, перерабатывающей, легкой, пищевой, сельскохозяйственной), коммерческие и некоммерческие организации, учебные заведения и частные  предприниматели.

ТПП Оренбургской области является членом ТПП Российской Федерации и имеет ряд договоров  о сотрудничестве с ТПП стран  СНГ и дальнего зарубежья.

Своей миссией  Палата видит содействие развитию экономики  Оренбургской области, формированию современной  промышленной, финансовой и торговой инфраструктуры, созданию благоприятных  условий для предпринимательской  деятельности, согласование и представление  интересов всех ее членов, предпринимателей и их объединений независимо от форм собственности, подчиненности и местонахождения на территории Оренбургской области.

Целями ТПП  Оренбургской области являются:

• развитие экономики и предпринимательской деятельности;
• интегрирование в мировую хозяйственную систему, привлечение инвестиций в экономику Оренбургской области и развитие экспорта российских товаров и услуг;
• формирование современной промышленной, финансовой и торговой инфраструктуры;
• создание благоприятных условий для развития бизнеса;
• согласование интересов членов ТПП Оренбургской области, предпринимателей и их объединений, представление и защита их интересов во взаимодействии с органами власти и социальными партнерами.

В регионе действуют  филиалы ТПП Оренбургской области  в городах Орске, Бузулуке, Медногорске, Соль-Илецке, Новотроицке. Открыты представительства  в г. Бугуруслане, Кувандыке.

Коллектив Палаты, в котором работают квалифицированные  специалисты, эксперты, юристы, делает все возможное для того, чтобы  Палата стала для предпринимателей нашего региона консолидирующим  органом, выражающим и отстаивающим их интересы.

Местонахождение ТПП Оренбургской области: 460000, Российская Федерация, Оренбургская область, г. Оренбург, проспект Парковый, дом 6.

Деятельность  Палаты распространяется на город Оренбург и Оренбургскую область. Палата является членом Торгово-промышленной палаты Российской Федерации, действует на основе Конституции  Российской Федерации, Закона Российской Федерации «О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации», других законов Российской Федерации, указов Президента Российской Федерации, постановлений и распоряжений Правительства  Российской Федерации и настоящего Устава.

Палата является юридическим лицом, имеет в собственности  обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам  этим имуществом, может от  своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Характеризуя  организационную структуру ТПП  Оренбургской области, необходимо отметить, что по виду она является линейно-дивизиональной, то есть функции по отдельным территориям  и отраслям выполняют соответствующие  департаменты, графически структура  представлена на рисунке Б.1 (приложение Б). В частности, высшим руководящим  органом Палаты является Общее собрание членов Палаты. Управление осуществляется исходя из программ и стратегий принятых на этих собраниях.

Очередные собрания членов Палаты созываются Правлением Палаты не реже одного раза в 4 года. Для  решения вопросов, не терпящих отлагательства, могут созываться внеочередные собрания членов Палаты. Внеочередные собрания членов Палаты созываются по решению  Правления Палаты, по требованию Ревизионной  комиссии или по требованию не менее 1/3 членов Палаты

Для руководства  деятельностью Палаты в период между  общими собраниями членов Палаты собранием  избирается постоянно действующий  руководящий коллегиальный орган  управления - Правление Палаты сроком на 4 года. Количество избираемых членов Правления Палаты  определяется собранием членов Палаты. В состав Правления Палаты входят по должности  Президент Палаты и вице-президенты Палаты. В Правление Палаты избираются представители организаций – членов Палаты, а также индивидуальные предприниматели – члены Палаты.  

Работа Правления  Палаты осуществляется в соответствии с принимаемым Правлением Регламентом.

Отдела кадров в ТПП нет, его функции выполняют  менеджер по связям с общественностью (опыт работы 3 года) и офис-менеджер (опыт работы 5 лет). В их обязанности по отношению к функциям по работе с кадрами включаются следующие функции:

• мониторинг структуры и количества персонала;
• формирование информационной базы по персоналу;
• поиск, подбор, отбор необходимых сотрудников;
• ведение документации по кадровым вопросам;
• обеспечение процесса адаптации на начальном этапе.

Работа с персоналом в ТПП регулируется следующими нормативными актами:

• Уставом ТПП Оренбургской области (принят и утвержден правление 10.11.1995, с обновлением на 2008 г. Подписан председателем правления Сытежевым В. А.);
• Положением о структуре ТПП Оренбургской области (принято и утверждено правлением в 10.11.1995, с обновлением на 2008 г. Подписан председателем правления Сытежевым В. А.);
• Положением по развитию персонала (принято и утверждено правлением в 10.11.1995, с обновлением на 2008 г. Подписан председателем правления Сытежевым В. А.);
• Штатным расписанием;
• Коллективным договором;
• Должностными инструкциями.

Характеризуя  оплату труда в ТПП Оренбургской области, необходимо отметить, что в качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии со смешанной системой оплаты труда, которая имеет признаки одновременно и тарифной, и бестарифной систем. Но в большинстве случаев при приеме на работу сотруднику назначается постоянный оклад и дополнительная, нефиксированная надбавка, которая изменяется по мере достижения им определенных результатов в работе.  Также для некоторых должностей присутствует бестарифная система оплаты труда.

 Говоря об  общей структуре персонала, важно  отметить, что среднесписочная численность  персонала 01.09. 2012 года составила  75 человек. Средний возраст персонала  в организации 35,4 лет.

 

Таблица 2.1 –  Кадровая структура персонала ТПП

Уровень образования	Абсолютное значение	Доля в общем объеме, %
Среднее специальное	62	27,8
Высшее	13	22,2
Категория персонала
Руководители	8	10,7
Специалисты	19	25,3
Служащие	42	56
Работники	6	8
Половозрастная структура
Муж	35	46,7
Жен	40	53,3