Адаптация персонала

7. Адаптация в России

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать  быстрым структурным сдвигам  в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии  эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного  развития, наличия свободных рабочих  рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

Как показал опыт отечественных  организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность  противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации, как правило, не существует. Формально функции по адаптации выполняет Начальник отдела.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать  самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того. увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать.

"Опыт" такого рода  может зачастую объяснять и  причины, по которым новый сотрудник  может испытывать чувство отчуждения  и занять негативную позицию  по отношению к организации  прямо с первого дня работы.

Заключение

Основная мысль данной работы заключена в том, что продуманная  программа адаптации новых работников, способствующая успешному вхождению  их в новый коллектив, является весомым  конкурентным преимуществом компании.  
Таким образом, адаптация - процесс активного приспособления принятого на работу человека к новой для него среде. Адаптация носит социальный характер. Суть ее главным образом сводится к принятию норм и ценностей новой социальной среды, сложившихся форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способы профессионального выполнения работ). Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждениями за труд, организацией труда и т.д.). Показатели низкой адаптации - это отклоняющееся поведение, увольнение работника и т.п. 
Процесс адаптации крайне важен, и служба персонала организации должна уметь им управлять. 
На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника: 
- предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем чтобы ожидания работника стали более реалистичными; 
- проводится социальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной; 
- проводится собеседование о ценностях, принятых в данной организации; 
- проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и эффективным приемам труда и др. 
В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.д., тоже нужно управлять. 
Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это - одно из важных направлений деятельности кадровой службы. 
Опыт зарубежных корпораций и фирм по социальной адаптации работников представляет значительный интерес. 
На предприятиях Германии введение в должность зачастую проходит по следующей схеме. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводятся его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике.  
Первая ступень - работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия. 
Вторая ступень - работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причем инструктаж проводится в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. 
Третья ступень - это работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на целесообразные трудовые приемы и навыки и помогает их исправить. 
Четвертая ступень - завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно. 
На этом завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме. По окончании испытательного срока заполняется оценочный лист, в котором фиксируются его результаты.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Афанасьев В.Я. Подготовка управленческих кадров для государственной службы. М.: Изд.-во ГУУ, 2001
2. Баннет Р. Секреты эффективного управления. М.: Лори, 1999
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб.М.: Экономика, 1998
4. Блейк Р., Моутон Д. научные методы управления: Пер. с англ. Киев, 1990
5. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 19974
6. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с аег. М.: Бином, 1997
7. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М., 1994
8. Жичкин А.М. Менеджмент: Анализ управления. Функции. М., 1993
9. Шумахер Т. Издержки по персоналу// Кадры, персонал.1994 № 6
10. Справочник кадровика // № 2. 2005
11. Справочник кадровика // № 6. 2006
12. Справочник кадровика // № 2. 2006

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1

 

 

 

 

 

 

 

Схема 2