Финансовый механизм управления организацией и его элементы

 

Как свидетельствуют  данные таблицы 2.6, все показатели оборачиваемости за анализируемый период улучшились, кроме коэффициент оборачиваемости запасов.

Политика управления оборотными активами включает в себя выбор основных стратегических решений  для каждой категории оборотных  средств и способа их финансирования. Оборачиваемость коэффициентов  деловой активности значительно  увеличилась, но за счет полного использования товарных запасов. Уменьшение дебиторской задолженности повлияло на ускорение ее оборачиваемости.

Таблица 2.6

Показатели деловой  активности ОАО «Арсил»  за 2011 -2012 гг.

Коэффициенты	2011 год	2012 год	Изменение, (+,-)
Оборачиваемость активов (раз)	0,83	0,93	+ 0,10
Оборачиваемость собственного капитала (раз)	0,90	1,03	+0,13
Оборачиваемость запасов (раз)	9,16	2,27	-6,89
Оборачиваемость дебиторской  задолженности (раз)	7,16	11,5	+4,34

 

Рациональное управление активами означает не свидение к минимуму рисков, а умелое балансирование между рисками, связанными с недостатком оборотных активов, и рисками, обусловленными избытком оборотных средств.

Оптимальный уровень  оборотных средств позволяет  максимизировать прибыль при приемлемом уровне ликвидности и коммереского риска. Управление ликвидностью включает планирование поступления и использования ликвидных ресурсов таким образом, чтобы иметь возможность в нужное время расплатиться по своим краткосрочным обязательствам. В организации ОАО «Арсил» товарно-материальные запасы на конец рассматриваемого периода составили 194041 тыс.руб., поэтому наблюдается снижение коэффициента оборачиваемости.

Финансовый директор ОАО «Арсил», как один из руководителей  высшего звена, отвечает за конкретную область деятельности — экономику и финансы — и, следовательно, осуществляет руководство всей финансово-экономической службой данного предприятия. Финансовый директор является заместителем генерального директора по экономике и финансам, его основная задача сводится к управлению финансово-экономическим состоянием предприятия, разработке финансовой политики и укреплению финансовой устойчивости.

В реализацию этой задачи, в частности, входит:

- разработка системы  бюджетов (закупок, продаж и накладных расходов) с учетом графиков движения товарно-материальных ценностей, поступлений и расходований денежных средств, а также построения унифицированных аналитических балансов;

- управление финансовыми  потоками и составление бюджета  собственных денежных средств, достижение профицита платежного баланса;

- анализ финансовой  устойчивости на основе баланса  движения дохода, имущества и  финансовых ресурсов предприятия, построения графика финансовой устойчивости и определение отклонений от требований, предъявляемых банком к заемщику кредитных ресурсов;

- экономическое обоснование  производственной программы и  бизнес-планов с целью оптимизации  величины платежного ресурса  и накопленного долга;

- контроль за финансовым  рычагом в структуре активов  и капитала, обоснование потребности в собственных и заемных денежных средствах;

- управление оборотным  капиталом;

- экономическое прочтение  бухгалтерской, финансовой, налоговой,  статистической, оперативной и управленческой  отчетности;

- контроль за движением  материальных, финансовых и документарных потоков;

- текущее и оперативное  управление финансовой устойчивостью  предприятия в реальном режиме  времени;

- координация работы  и руководство финансово-экономической  службой, ее подразделениями,  разработка механизма взаимодействия  с другими службами и подразделениями;

- разработка стандартов  на документы внутренней отчетности;

- разработка методических  положений, должностных инструкций  и системы премирования;

- формирование надежной  и гибкой организационной структуры  управления финансово-экономической службы, а также подбор персонала, его обучение и аттестация.

В качестве главной задачи финансового директора выступают  анализ, оценка и управление финансово-экономическим  состоянием предприятия. И  выполняет  следующие задачи и функции:

1. Осуществляет руководство предприятием в области организации и совершенствования финансово-экономической деятельности, определяет финансовую стратегию и координирует работу всех структурных подразделений по указанному вопросу.
2. Определяет направления повышения эффективности на основе планирования, бюджетирования и анализа финансово-экономической деятельности предприятия.
3. Ведет учет себестоимости производства и допустимого уровня отпускных цен на продукцию (товары, услуги).
4. Контролирует сводный бюджет предприятия в разрезе операционного, инвестиционного и финансового бюджетов, с одной стороны, и в разбивке на бюджеты структурных подразделений — с другой.
5. Разрабатывает предложения по совершенствованию планирования, бюджетирования и анализа финансово-экономической деятельности предприятия, системы оплаты труда, а также устанавливает нормативные значения показателей эффективности в целом по предприятию и его структурным подразделениям.
6. Обеспечивает технико-экономическое обоснование проектов, определяет эффективность капитальных и долгосрочных вложений, а также потребность в собственных и заемных средствах.
7. Контролирует ведение бухгалтерского, финансового, налогового и инвестиционного учета, подготовку бухгалтерской, финансовой, налоговой и статистической отчетности.
8. Проводит текущий и оперативный учет финансово-экономического состояния предприятия и его структурных подразделений в реальном режиме времени.
9. Обеспечивает руководство предприятия всей необходимой плановой (прогнозной) и фактической (аналитической) информацией в режиме реального времени. 

Отсюда видно, что финансовый директор, как специалист высшего  уровня в области экономики и финансов, на современном этапе должен достаточно четко разбираться в работе бухгалтеров, экономистов, финансистов, налоговых и статистических служб. Именно ему отводится роль «переводчика» и связующего звена между отдельными подразделениями внутри финансово-экономической службы, между директором и другими службами внутри предприятия, между предприятием и внешними организациями — банками, налоговыми органами, инвесторами и т.д. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Финансовая устойчивость предприятия является одной из ключевых характеристик финансового состояния, представляя собой наиболее емкий, концентрированный показатель, отражающий степень безопасности вложения средств в это предприятие. Управление финансовой устойчивостью является важной задачей менеджмента на всем протяжении существования предприятия с целью обеспечить независимость от внешних контрагентов (внешняя финансовая устойчивость – устойчивость отвечать по своим долгам и обязательствам) и рациональность покрытия активов источниками их финансирования (внутренняя финансовая устойчивость).

Аналитическая работа выполнена  по предприятию ОАО «Арсил». Финансовые  результаты деятельности ОАО «Арсил»  показывают, что выручка за период с 2010 года по 2012 год увеличилась почти в 1,5 раза, что составляет в сумме 83332 тыс.рублей. Чистая прибыль выросла на 64086 тыс. рублей. На конец 2012 года наблюдается снижение доли себестоимости и управленческих расходов в структуре выручки. Рентабельность за рассматриваемый период выросла и составляет на конец 2012 года 25,15%, что больше 2010 года на 0,42%.

Далее проведен вертикальный и горизонтальный анализ. Показатели финансовой устойчивости выше нормы. Коэффициент автономии и маневренности выросли за три года и больше 0,5. Так, почти все активы организации сформированы за счет собственных средств. Коэффициент финансовой зависимости меньше 0,5 (по норме), значит ОАО «Арсил» финансово независимо.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности не соответствует норме, то есть меньше 2. Это свидетельствует о том, что предприятие растягивает сроки погашения кредиторской задолженности. Такая политика финансирования увеличивает финансовые риски.

Так как в ОАО «Арсил» наблюдается существенный рост кредиторской задолженности по поставщикам, то предложено:

1. Разделить поставщиков на группы по степени значимости для компании и внести в специальный реестр;
2. Провести переговоры об отсрочках сверх оговоренных, допускать небольшие задержки в оплате либо платить долг частями;
3. Заключить Соглашение о реструктуризации задолженности, свидетельствующее о признании долга;
4. Предложить кредиторам конвертируемые облигации вместо долга.

Политика финансовой устойчивости ОАО «Арсил» позволяет утверждать, что организация имеет устойчивое финансовое состояние, высокую финансовую независимость, способность маневрировать собственными средствами, достаточную финансовую обеспеченность для бесперебойного процесса деятельности. ОАО «Арсил» имеет достаточные возможности для дальнейшего стабильного развития, деятельность организации эффективна, хотя и наблюдается некоторое увеличение кредиторской задолженности. Предложенные мероприятия позволят устранить этот недостаток.

 

2. Прикладная часть курсовой работы

2.1 Исходная информация  по 1 варианту

 

Таблица 1 – Цена «ВВ»,  руб.

Цена

123

 

Таблица 2 – Прибыль  до налогообложения организации «LL», тыс. руб.

ГОДЫ
1	2	3	4	5
31	33	40	43	55

 

Таблица 3 – Рентабельность собственного капитала организации «LL», %

Вариант	1
Рентабельность	5,3

 

Таблица 4 - Прогнозный объем продаж организации «LL» на шесть месяцев 2013-го года (тыс. ед.)

Месяцы
1	2	3	4	5	6
3,9	4,6	5,6	6,3	6,9	7,6

 

Таблица 5 – Сметы расходов отделов организации «LL» за 6 месяцев 2013-го года

Отдел	Расходы
Отдел маркетинга	Прямые расходы: постоянные – 12 тыс. руб., переменные – 10% от стоимости  реализации каждого «ВВ», оплаченного  в месяце, следующим за продажей.
Отдел дизайна	Прямые расходы: постоянные (включая амортизацию 6 тыс. руб.) – 36 тыс. руб., переменные – 60 руб. с каждой упаковки.
Отдел сборки	Прямые расходы: постоянные (включая амортизацию 22 тыс. руб.) - 108 тыс. руб., переменные – 30 руб. с каждой упаковки.
Отдел отправки	Прямые расходы: постоянные (включая амортизацию 2 тыс. руб.) – 14 тыс. руб., переменные – 5 руб. с каждой упаковки.
Административный отдел	Прямые расходы: постоянные (включая амортизацию 1 тыс. руб) – 65 тыс. руб.
Прочие общие издержки (накладные): аренда помещения, водо –  газо – электроснабжение в целом (оплачивается двумя равными платежами в марте и июне) – 100 тыс. руб. Доставка запаса канцелярских товаров (оплачивается в феврале) – 4 тыс. руб.

 

 

 

 

Таблица 6 – Бухгалтерский  баланс организации «LL» на 31.12.12, тыс.  руб.

АКТИВ		ПАССИВ
Основные средства	440	Акционерный капитал (300000 полностью оплаченных обыкновенных акций по 1 руб. каждая)	300
Износ основных средств	136	Нераспределенная прибыль	215
Итого внеоборотные активы	304	Итого собственный  капитал	515
Запас канцелярских товаров	5,4	Отложенная задолженность по налоговым платежам	22
Дебиторская задолженность	336	Итого долгосрочные обязательства	22
Денежные средства	91,6	Кредиторская задолженность	183
Итого оборотные  активы	433	Налоговая задолженность  на 01.01.13.	17
		Итого текущие  обязательства	200
БАЛАНС	737	БАЛАНС	737

 

2.2 Решение

2.2.1. Составление бюджета  денежных средств на шесть  месяцев 2013-го года по  прогнозируемому объему продаж

 

Таблица 7 - Бюджет денежных средств на шесть месяцев 2013-го года по прогнозируемому объему продаж, тыс.  руб.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
1.Дебиторская  задолженность на начало периода	336	393,6	460,8	556,8	624	681,6
2.Прогнозный объем  продаж (тыс. ед.)	3,9	4,6	5,6	6,3	6,9	7,6
3.Прогнозная выручка	479,7	565,8	688,8	774,9	848,7	934,8
4.Реализация за наличный расчет (20%)	95,94	113,16	137,76	154,98	169,74	186,96
5.Реализация в кредит  прошлого месяца (продажи за дек.  – 360 тыс.  руб.)	288	383,76	452,64	551,04	619,92	678,96
6.Итого приток ден. средств  от продаж (с.4 + 5)	383,94	496,92	590,4	706,02	789,66	865,92
7.Дебиторская задолженность на  конец периода (с.1 + 3 - 6)	431,76	462,48	559,2	625,68	683,04	750,48
8.Отдел маркетинга: постоянные  расходы	2	2	2	2	2	2
9.Переменные расходы	36	43.2	51.6	63.6	72	79.2
10.Итого  расходы отдела маркетинга	38	45,2	53,6	65,6	74	81,2
11.Отдел дизайна: постоянные  расходы	6	6	6	6	6	6
12.Переменные расходы	180	234	276	336	378	414
13.Итого  расходы отдела дизайна	186	240	282	342	384	420
14.Отдел сборки: постоянные  расходы	18	18	18	18	18	18
15.Переменные расходы	90	117	138	168	189	207
16.Итого  расходы отдела сборки	108	135	156	186	207	225
17.Отдел отправки: постоянные  расходы	2,3	2,3	2,3	2,3	2,3	2,5
18.Переменные расходы	15	19,5	23	28	31,5	34,5
19.Итого  расходы отдела отправки	17,3	21,8	25,3	30,3	33,8	37
20.Итого расходы административного отдела	10,8	10,8	10,8	10,8	10,8	11
21.Всего прямые расходы	360,1	452,8	527,7	634,7	709,6	774,2
22.Накладные  расходы	-	-	50	-	-	50
23.Доставка  запаса канц. товаров	-	4	-	-	-
24.Итого текущий отток ден.  средств	360,1	456,8	577,7	634,7	709,6	824,2
25.Предоплата  поставщику оборудования	-	-	-	-	95	-
26.Итого отток ден. средств	360,1	456,8	577,7	634,7	804,6	824,2
27.Чистый денежный поток	23,84	40,12	12,7	71,32	-14,94	41,72
28.Чистый ден. поток нарастающим  итогом	23,84	63,96	76,66	147,98	133,04	174,76
29.Остаток денежных  средств на начало периода	91,6	115,44	155,56	168,26	239,58	224,64
30.Остаток денежных  средств на конец периода	115,44	155,56	168,26	239,58	224,64	266,36
31.Требуемый минимум  денежных средств на расчетном счете	30	30	30	30	30	30
32.Требуемая ссуда	0	0	0	0	0	0