Финансовые службы предприятия

Финансовый контроллинг. Контроллинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования, установления механизмов и инструментов достижения поставленных задач, а также  проверки того, насколько успешно  они выполнены. Эту работу, как  правило, выполняет отдел финансового  контроллинга, или планово-экономический  отдел. При определении функций  сотрудников этого подразделения  следует помнить, что система  контроллинга держится на «четырех китах»: учете, анализе, планировании и организации  бизнес-процессов, относящихся к  компетенции финансового директора.

Казначейская функция. К  компетенции казначейства компании обычно относится текущее управление денежными потоками, определение  очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также  контроль платежей и остатков на счетах компаний внутри периметра группы, если речь идет о холдинге. Чаще всего  казначейство выделяется в отдельное  подразделение в крупных и  средних компаниях, в небольших  фирмах соответствующие функции  выполняют один или несколько  сотрудников (например, менеджер по работе с банками).

Привлечение финансирования. Для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа  размещения временно свободных средств  в рамках финансовой службы может  создаваться отдел финансирования (кредитный отдел). Однако во многих компаниях функция привлечения  и размещения денежных средств нередко  также находится в сфере ответственности  казначейства. При этом деятельность данных подразделений не ограничивается только лишь выбором надежного банка  и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они нередко  проводят работу по замещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску ценных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга.

Нормирование. Нормирование, так или иначе, затрагивает различные  сферы деятельности компании. Это  может быть нормирование затрат, показателей, характеризующих состояние оборотных  активов, и пр. И если руководитель компании играет роль некоего ускорителя бизнеса, то финансовый директор –  владелец процесса «нормирование» –  выступает как ограничитель, поскольку  его задача – не позволить компании шагнуть за пределы своих возможностей. В процессе нормирования функции  подразделений финансовой службы могут  быть распределены по-разному. Например, за нормирование затрат может отвечать как бухгалтерия, так и отдел  управленческого учета (нередко  совместно с производственными  подразделениями); за нормирование оборотных  активов – тот же отдел контроллинга.

Экспертиза инвестиционных проектов. Разработкой инвестиционного  проекта занимается исключительно  менеджер проекта, инвестиционный блок (например, отдел капитального строительства) или блок развития компании, а в  компетенции финансового директора  находится оценка того, насколько  проект рискованный и какую прибыль  он может принести компании в ближайшем  или отдаленном будущем. В этом случае в лице финансового директора  генеральный получает консультанта и одновременно контролера инвестиционной политики компании.

Организация и ведение  бухгалтерского и налогового учета. Данная функция не требует особых пояснений. Отметим только, что ответственность  за представление налоговой, финансовой и статистической отчетности в контролирующие органы лежит на главном бухгалтере. Его действия сосредоточены на том, как правильно рассчитать налоги в рамках действующей системы  налогового учета. Финансовый директор отвечает за формирование учетной и налоговой политики, которые тесно связаны с налоговым планированием.

Разработка и внедрение  финансово-правовой схемы деятельности компании. За реализацию этой функции  отвечает как финансовый блок компании, так и юридический. Иногда компании формируют договорно-коммерческий отдел, но так или иначе финансовая служба принимает активное участие  в договорной работе.[2.c.43]

Таким образом, финансовая служба предприятия необходима для обеспечения  деятельности корпорации денежными  средствами, роста доходности активов  собственного капитала и продаж, для  осуществления расчетов и обязательств, для разработки оперативных и  долгосрочных планов, для осуществления  контроля над рациональным движением  денежных ресурсов. Функциями финансовой службы корпорации является контроллинг, казначеская функция, привлечение  финансирования, нормирование, экспертиза инвестиционных проектов, разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности предприятия.

 

 

Глава 2. Основные направления работы финансовой службы на предприятии

 

2.1 Финансовое  планирование на предприятии

 

Финансовый директор использует следующие методы управления предприятия: планирование, самофинансирование, кредитование, страхование, самострахование (образование  резервов), налогообложение, систему  безналичных расчетов, систему амортизационных  отчислений, финансовые поощрения и  санкции, трастовые, залоговые, лизинговые факторинговые и иные операции. Перечисленные  методы предполагают использование  специальных приемов управления корпоративными финансами: кредиты, займы, процентные ставки, дивиденды, котировки  курса ценных бумаг и валют, дисконт  и др.

Финансовая работа на предприятии  осуществляется по трем основным направлениям. Это:[5, с.556]

1. Финансовое планирование (бюджетирование доходов, расходов  и капитала).

2 Оперативная (текущая)  деятельность по управлению денежным  оборотом,

3. Контрольно-аналитическая  работа.

Финансовое планирование заключается в разработке и анализе  выполнения различных видов финансовых планов (бюджетов), которые составляют по структурным подразделениям (центрам  ответственности) и по предприятию  в целом. Для организации системы  бюджетирования создаются следующие  центры ответственности:

- по доходности, включая управление коммерческой и маркетинговой деятельностью;

- по расходам, включая управление производством, снабжением и ремонтом основных средств;

- по прибыли, включая управление финансовой деятельностью;

- по инвестициям, куда входит управление техническим развитием и персоналом предприятия.

Четкое определение состава  центров ответственности позволяет  интенсивно внедрять систему финансового  планирования и прогнозирования.

Система бюджетирования доходов, расходов и инвестиций на предприятиях приводится в Приложении 1.

Бюджеты подразделяется на операционные и финансовые. В состав операционных бюджетов включают:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производстве иных запасов;

- бюджет затрат на материалы и энергию;

- бюджет расходов на оплату труда;

- бюджет амортизационных отчислений;

- бюджет общепроизводственных расходов;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов;

- бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках). Финансовые бюджеты:

- бюджет движения денежных средств;

- бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);

- бюджет формирования обе ротных активов н источников их финансирования;

- капитальный (инвестиционный) бюджет.

Бюджеты могут классифицироваться также по следующим признакам:

- по периодичности составления – периодический и постоянный (стабильный);

- по способу расчета показателей - базирующийся на данных истекших периодов и разрабатываемый «с нуля»;

- по учету влияния изменений - фиксируемый, изменяемый и многовариантный.

Многие предприятия составляют бюджеты по центрам финансового  учета центрам прибыли, затрат и  профит-центрам.

Центр финансового учета - объект финансовой структуры предприятия, включающий одно или несколько подразделений, деятельность которых может быть выражена способом управленческого  учета (независимо от других подразделений).

Центры финансового учета  могут включать объекты трех типов:

- влияющие на доходность предприятия (статьи бюджета доходов и расходов);

- воздействующие на его платежеспособность (статьи бюджета движения денежных средств);

- влияющие на развитие предприятия (статьи капитального бюджета). Для разработки бюджетов используют следующую информацию:

- прогнозные данные о выручке от продажи продукции (работ, услуг);

- данные по переменным производственным издержкам в разрезе каждой товарной группы;

- обобщенные данные по постоянным издержкам с распределением их по отдельным видам, что позволяет обоснованно оценить рентабельность отдельных изделий;

- прогнозные данные об удельном весе бартерного обмена, взаимозачетов в общем объеме выручки от реализации продукции;

- прогнозы, касающиеся налоговых платежей, взносов в государственные социальные внебюджетные фонды» банковских кредитов и возможностей их погашения;

- данные о производственном потенциале предприятия (состав и структура основных средств, уровень их физического износа, коэффициенты выбытия и обновления, фондоотдачи и рентабельности);

- прогноз объема капиталовложений и источников их финансирования;

- прогноз состава и структуры оборотных активов, величины их прироста и источников финансирования, показателей оборачиваемости и доходности оборотных активов и др.

Первоочередные действия для перехода к бюджетному управлению:

1. Анализ экономического  потенциала (ресурсного и финансового).

2. Внедрение управленческого  учета и отчетности.

3. Учет персонала.

4. Построение системы  финансового управления, т. е.  выделение цент ров финансового  учета.

5. Подготовка операционных  и финансовых бюджетов и соответствующей  отчетности для контроля их  исполнения.

Управление бюджетированием  начинают с назначения директора  по бюджету. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и  финансам в акционерном обществе). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб предприятия. Директор по бюджету руководит работой  бюджетного комитета, состоящего из специалистов верхнего звена управления предприятием. Комитет по бюджету - постоянно действующий  орган» который занимается проверкой  стратегических и финансовых планов, дает рекомендаций и разрешает спорные  вопросы, возникающие в процессе разработки и утверждения бюджетов. В западных предприятиях подобное структурное  подразделение называют «группа  стратегического планирования»  или «группа финансового анализа  и планирования».

В состав консолидированного (сводного) бюджета предприятия включают:

- исходные прогнозные данные (объемы производства и реализации продукции, капиталовложений и др.);

- сводный бюджет по доходам и расходам. Бюджет расходов включает локальные бюджеты производственных, коммерческих, управленческих, а также общих затрат по предприятию в целом (полную себестоимость продукции, работ, услуг);

- прогноз отчета о прибылях и;

- прогноз отчета о движении денежных средств;

- прогноз баланса активов и пассивов.

Данный раздел консолидированного бюджета прогнозируют на основе плана  продаж (реализации) продукции и  плана денежных поступлений из прочих источников. Кроме того, необходимо учесть входные остатки денежных средств на балансовых счетах предприятия: касса, текущие банковские счета, валютные счета, специальные счета в банках, переводы в пути.

Расходный раздел консолидированного бюджета рассчитывают на основе:

- бюджета материальных затрат в расчете на производственную программу;

- бюджета расходов на электроэнергию;

- бюджета фонда оплаты труда;

- плана графика налоговых выплат;

- плана-графика взносов в государственные социальные внебюджетные фонды;

- плана-графика погашения кредитов;

- бюджета прочих расходов.

Состав консолидированного (сводного) бюджета доходов и расходов предприятия приведен на рисунке.

Сводный бюджет доходов и расходов (основные статьи)
Доходный раздел		Расходный раздел
1. Остаток денежных средств на  балансовых счетах на начало  планируемого периода		1.Налоговые платежи в бюджетную  систему
		2.Взносы в государственные социальные  внебюджетные фонды
2. Выручка (нетто) от реализации  продукции (товаров, работ, услуг)		3.Закупки материальных ресурсов
		4.Оплата электроэнергии
3. Выручка от прочей реализации		5.Расходы на оплату труда
4. Операционные доходы (за вычетов  расходов)		6.Коммерческие расходы
5. Внереализационные доходы (за вычетов  расходов)		7.Управленческие расходы
6. Чрезвычайные доходы (за вычетов  расходов)		8.Расходы на финансирование капиталовложений
7. Кредиты и займы		9.Пополнение оборотных средств
8. Бюджетные средства в форме: 8.1 Безвозмездных ассигнований 8.2 Бюджетных кредитов		10. Выплаты процентов и дивидендов  по эмиссионным ценным бумагам
		11. Прочие расходы и отчисления  средств
9. Средства, поступившие из внебюджетных  фондов		Всего расходов
10. Прочие доходы		Дефицит бюджета (если расходы больше доходов)
Всего доходов		Профицит бюджета (если доходы больше расходов)