Финансовые аспекты маркетинговой деятельности на предприятии пищевой промышленности

Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой ряд задач:

• определить сущность маркетинговой стратегии предприятия и ее классификацию
• определить главные составляющие маркетинговой стратегии
• проанализировать современное состояние ОАО «Вимм-Билль-Данн» и эффективность его маркетинговой стратегии.
• Разработать программу совершенствования маркетинговой стратегии ОАО «Вимм-Билль-Данн»

 

1. Роль и место маркетинга в деятельности предприятия

Своевременная разработка данной стратегии гарантирует предприятию  эффективность проведения дальнейших маркетинговых мероприятий. Маркетинговая стратегия – стратегическая деятельность предприятия, направленная на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям, включая определение целей, анализ, планирование маркетинговых мероприятий, мониторинг .¹

Определим общие требования, предъявляемые к стратегии маркетинга:

1. Четкость постановленной цели
2. Реальный подход к оценке возможностей предприятия и условий на рынке
3. Наличие возможности быстрого реагирования на изменяющуюся ситуацию в случае воздействия каких-либо факторов внешней или внутренней среды
4. Альтернативность принятия решений (все действия по изменению стратегии должны быть осуществлены в совокупности по различным видам деятельности)
5. Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг целей: кратко-, средне- и долгосрочные.

В рамках маркетинга  осуществляется практическое решение тактических задач предприятия. Сочетание стратегического планирования с анализом маркетинговой информации становится истинным фактором развития, позволяя руководителям вовремя улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей.

Классификация маркетинговых  стратегий

Корпоративная стратегия относится к предприятию как единому целому и формируется высшим руководством.

Стратегия концентрированного (ограниченного) роста состоит в том, что предприятие пытается усовершенствовать производимую продукцию, начать выпускать новую, не меняя при этом отрасли, а также ищет возможности улучшить свое положение на существующем или новом рынке. Ограниченный рост является наименее рискованным для предприятия. Эта стратегия используется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда предприятия в целом удовлетворены своим положением.

• Стратегия развития продукта заключается в том, что предприятие начинает производство улучшенного или нового продукта, который будет продаваться на уже освоенном рынке (улучшение качества продукции, добавление характеристик, расширение ассортимента). На ПП используется очень часто.
• Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для уже производимой продукции (территориальная экспансия, освоение новых сегментов рынка или новых каналов сбыта продукции).
• Стратегия усиления позиций на рынке заключается в том, что предприятие пытается завоевать лучшие позиции на уже освоенном рынке. Часто используется на ПП.

Стратегия интегрированного роста направлена на расширение сферы деятельности предприятия с помощью добавления новых структур. Ее выбирают предприятия динамично развивающихся отраслей  с быстро меняющейся технологией.

• Стратегия обратной вертикальной интеграции реализуется в случае, если предприятие интегрирует входные звенья технологической цепи. Создаются дочерние структуры или приобретаются фирмы, осуществляющие снабжение. Часто используется на ПП. Обычно в молочной, плодоовощной, сахарной и масложировой отраслях.
• Стратегия прямой вертикальной интеграции предполагает установление контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечными потребителями его продукции. В ПП распространено создание торговых домов.

недостатки:

• появляются сложности организационного характера, и утрачивается гибкость предприятия;
• интеграция представляет собой дополнительный риск;
• интеграция резко повышает капитальные затраты предприятия

Стратегия диверсифицированного роста предполагает рост предприятия за счет проникновения в другие отрасли производства и делает его независимым от одного стратегического хозяйственного подразделения. Основные причины выбора стратегии диверсификации:

1. Насыщенность рынка данным продуктом или резкое сокращение спроса на продукт;
2. Наличие у предприятия свободных финансовых ресурсов, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
3. Возможность получения синергетического эффекта (лучшее использование ресурсов);
4. Антимонопольное законодательство, сдерживающее развитие традиционного бизнеса.
• Стратегия концентрической диверсификации состоит в освоении новых видов деятельности, которые дополняют уже существующие области бизнеса, т.е. действующее производство остается, а новое возникает исходя из возможностей, заключенных в технологии производства.
• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, производимой по новой технологии.
• Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие растет за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Здесь самый высокий уровень риска.

Стратегия сокращения – к ней предприятие прибегает в случае, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

• Стратегия «сбора урожая» (стратегия сиюминутного успеха) предполагает получения доходов в краткосрочной перспективе
• Стратегия сокращения расходов нацелена на снижение затрат на производство и реализацию продукции. Все мероприятия носят временный характер.
• Стратегия сокращения состоит в том, что компания закрывает или продает одно или несколько своих подразделений с целью изменить структуру бизнеса в долгосрочной перспективе.
• Стратегия ликвидации – крайний вариант сокращения и используется в случае невозможности ведения бизнеса.²

Конкурентная стратегия – это набор методов и подходов, который предприятие предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы на данном рынке.

Классификация конкурентных стратегий:

1) Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру:

• Лидерство в издержках.
• Дифференциация.
• Фокусирование

2) Конкурентные стратегии по признаку доли рынка Ф. Котлера:

• Стратегия лидера рынка
• Стратегия бросающего вызов (атака на лидера).
• Стратегия следующего за лидером (адаптивное поведение).
• Стратегия специалиста (нишевая).

3) Конкурентные стратегии в зависимости от типа предприятия. А. Юданов:

• Виолетная (силовая) стратегия – характерна для предприятий, действующих в сфере крупного стандартного производства продукции. Источник силы состоит в большей эффективности массового производства. Лев
• Патиентная – характерна для фирм, вставших на путь узкой специализации. Состоит в выпуске особой, необычной продукции для ограниченного круга потребителей. Верблюд
• Коммутатная стратегия – преобладает у малых предприятий, сила которых состоит в их лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. Мышь
• Эксплерентная (пионерская) стратегия – связана с созданием новых или преобразованием старых сегментов рынка. Сила – в опережающем внедрении принципиальных нововведений. Шакал

Классификацию по М. Портеру

Стратегия лидерства в издержках

Цель стратегии лидерства  в издержках состоит в том, что предприятие постоянно поддерживает преимущества перед конкурентами по затратам.

является эффективной  в следующих случаях:

1) Спрос – эластичен по цене, т.е. преобладает ценовая конкуренция среди продавцов.

2) Производимый продукт, в основном, стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов.

3) Различие в товарных марках мало значимо для покупателей.

4) Покупателю практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому. Это повышает гибкость поведения покупателей и способствует покупке продукции по более низким ценам.

5) Предприятие имеет доступ к источникам снижения затрат.

Риски в стратегии лидерства в издержках:

• Покупатели могут изменить свое отношение к ценам на рынке
• Возможен рост издержек производства за счет инфляции
• На рынке возможна ситуация появления новых товаров, технологически превосходящих данный, что сведет на нет преимущество
• Вероятность получения конкурентами таких же преимуществ путем инвестиций в производство или имитации товаров

Преимущества  стратегии лидерства в издержках:

• Наличие низких издержек позволяет предприятию защитить себя от покупателей, так как последние стараются сбить цену товара до уровня предполагаемых конкурентов, которые в данном случае следуют за этой фирмой.
• Низкие издержки позволяют предприятию быть более гибким в противодействии поставщикам по мере роста затрат на вводимые ресурсы
• Потенциалные конкуренты получают дополнительные барьеры на пути входа в отрасль
• Низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.³

Стратегия дифференциации

Раньше данный вид стратегии рассматривался маркетологами  как способность сделать для  покупателя уникальное торговое предложение. Но в настоящее время все чаще производитель стал понимать, что  его продукт может быть совершенно заурядным и «базовым» для  данного рынка, но при правильном маркетинге он позиционируется в  умах потребителей как что-то  особенное  и уникальное.

Стратегия дифференциации является эффективной в следующих  случаях:

1) Существует множеств отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся покупателями.

2) На рынке преобладает неценовая конкуренция.

3) Потребности покупателей в данной продукции различаются. Различия в товарных марках значимы для покупателей.

4) Признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат.

Успешно проведения дифференциация позволяет:

• Устанавливать премиальную наценку на свою продукцию.
• Продавать больший объем продукции.
• Сделать торговую марку более популярной среди покупателей.

Риски применения стратегии дифференциации:

• Цена продукции может стать настолько большой, что финансовые соображения окажутся для потребителей важнее.
• Предприятие не верно определяет то, что составляет ценность для покупателей.
• Имитация может скрыть разницу в продуктах.
• Возможно потребитель просто не нуждается в таком количестве дифференцированной продукции.
• Предприятие пренебрегает информированием потребителей о ценности товара

 

 Стратегия фокусирования (концентрации)

Стратегия концентрации обуславливается выбором ограниченного по масштабам рыночного сегмента. Чаще всего причиной выбора данной стратегии является необеспеченность предприятия ресурсами. В некоторых случаях причиной является наличие непреодолимого барьера входа на  определенный рынок. В основном данная стратегия используется малыми предприятиями.

Необходимые рыночные условия для реализации стратегии фокусирования:

1) Потребности покупателя данного товара разнообразны;

2) Предприятие смогло найти потенциально-прибыльные ниши на которых можно эффективно сконцентрировать деятельность;

3) Выбранный рыночный сегмент относительно велик и имеет потенциал роста;

4) Конкурентам данная рыночная ниша не интересна;

5) Предприятие не может обслуживать потребителей на всем рынке, но может качественно обслужить потребителей выбранного сегмента.

Риски стратегии фокусирования:

• Ценовое различие специализированных товаров и товаров, работающих на общем рынке, может стать достаточно большим, что побудит потребителей отказаться от специализированных товаров;
• Выбранный сегмент может стать привекательным для конкурентов;
• Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;
• Возможна ситуация проникновения на рынок конкурентных предприятий и достижения ими более высокого уровня специализации.

 

Конкурентные  стратегии по признаку доли рынка  Ф. Котлера

Стратегии лидера рынка

Возможные стратегии лидеров  рынка:

Расширение рынка - при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:

Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.