Финансовые аспекты антикризисного управления ОАО «НИЖЕГОРОДОБЛГАЗ»

,

где СК – собственный капитал;

       ИМ –  имущество.

Нормативное значение .

2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств.

Показывает сколько заемных  средств привлекало предприятие  на 1 рубль, вложенных в активы собственных  средств.

,

где  ЗК – заемный капитал.

Нормативное значение .

3. Коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Указывает на возможность  предприятия проводить независимую  финансовую политику.

,

где  СС – собственные  средства предприятия.

Нормативное значение .

4. Коэффициент иммобилизации.

Отражает степень ликвидности  активов, что позволяет отвечать по текущим обязательствам в будущем.

,

5. Коэффициент имущества производственного назначения.

Характеризует долю имущества  производственного назначения в  общей стоимости имущества предприятия.

,

где  – запасы.

Нормативное значение .

6. Коэффициент прогноза банкротства.

Характеризует долю чистых оборотных активов в стоимости  всех средств предприятия.

,

В зарубежной и российской экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик  и математических моделей диагностики  вероятности наступления банкротства  коммерческих организаций. В современной  практике финансово-хозяйственной  деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили модели, разработанные Э. Альтманом и  У. Бивером.

Однако, как отмечают многие российские авторы, многочисленные попытки  применения иностранных моделей  прогнозирования банкротства в  отечественных условиях не принесли достаточно точных результатов [11]. Были предложены различные способы адаптации «импортных» моделей к российским хозяйственным условиям, в частности «Z-счёта» Э. Альтмана и двухфакторной математической модели. Новые методики диагностики возможного банкротства, предназначенные для отечественных предприятий, были разработаны О.П. Зайцевой, Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым.

Одним из наиболее распространенных методов интегральной оценки является модели Альтмана [17].

Двухфакторная модель оценки вероятности банкротства:

В модели учитываемым фактором риска является возможность необеспечения  заемных средств собственными в  будущем периоде:

Z = –0,3877 – 1,0736Ктл + 0,0579Кзс

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

Кзс - соотношение заемных средств к валюте баланса;

Интерпретация результатов:

Z < 0 — вероятность банкротства  меньше 50 % и далее снижается по  мере уменьшения Z;

Z = 0 — вероятность банкротства  равна 50 %;

Z > 0 — вероятность банкротства  больше 50 % и возрастает по мере  увеличения рейтингового числа  Z.

Оценка вероятности банкротства  на основе Z-счета Альтмана (за один год):

Z = 1,2К₁ + 1,4К₂ + 3,3К₃ + 0,6К₄ + К₅,

где К₁ - оборотный капитал/сумма активов предприятия;

К₂- нераспределенная прибыль/ сумма активов предприятия;

К₃ - операционная прибыль / сумма активов предприятия;

К₄ - рыночная стоимость обычных и привилегированных акций /заемные средства;

К₅ - выручка / сумма активов.

Интерпретация результатов:

Z ≤ 1,8 – вероятность наступления банкротства очень высокая;

1,8 < Z ≤ 2,7 – вероятность наступления банкротства высокая;

2,7 < Z ≤ 2,9 – вероятность наступления банкротства возможная;

Z > 2,9 – вероятность наступления банкротства очень низкая.

Рассмотрим модель Бивера.

У. Бивер предложил пятифакторную систему для оценки финансового состояния предприятия с целью диагностики банкротства, содержащую следующие индикаторы [17]:

• рентабельность активов;
• удельный вес заемных средств в пассивах;
• коэффициент текущей ликвидности;
• доля чистого оборотного капитала в активах

Модель позволяет оценить  финансовое состояние компании с  точки зрения ее возможного будущего банкротства.

К_Б= (чистая прибыль + амортизация) / заемные средства.

Коэффициент описывает риск наступления неплатежеспособности в течение ближайших пяти лет как:

наибольший - вероятность  банкротства максимальна, если К_Б < 0,17

наименьший, если К_Б >0,35

нормальный, если 0,17 < К_Б <0,35

Условность показателя связана  с тем, что для анализа необходим  большой статистический материал, в  расчетах неизбежны ошибки 1-го и 2-го рода.

Метод рейтинговой оценки финансового состояния предприятия.

Р.С Сайфулин и Г.Г. Кадыков предложили использовать для оценки финансового состояния предприятия рейтинговое число [17]:

R= 2Ко+ 0,1 Ктл + 0,08 Ки+ 0,45 Км+ Кпр

где Ко – коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко > 0);

Ктл – к оэффициент текущей ликвидности (Ктл > 2);

Ки – интенсивность оборота авансируемого капитала, которая характеризуется объемом реализованной продукции, приходящейся на один рубль средств, вложенных в деятельность предприятия (Ки > 2,5);

Км – коэффициент менеджмента, характеризуется отношением прибыли от реализации к величине выручки от реализации (Км > (n -1)/r, где r — учетная ставка Центробанка);

Кр – рентабельность собственного капитала — отношение балансовой прибыли к собственному капиталу (Кр > 0,2).

При полном соответствии значений финансовых коэффициентов минимальным  нормативным уровням рейтинговое  число будет равно 1. Финансовое состояние  предприятий с рейтинговым числом менее 1 характеризуется как неудовлетворительное.

Расчет коэффициентов  диагностики кризисного состояния  предприятия не является заключительной частью анализа. Если у предприятия  после расчета коэффициентов  появляется угроза банкротства, то необходимо применить методы антикризисного управления.

1.4 Методы антикризисного  управления

В экономической литературе рассматривается множество методов  антикризисного управления. В данной работе приведены примеры наиболее распространенных из них.

Метод “Ручного управления” [20]. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Оптимальной отчетности” [20]. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Сжатия во времени” [20]. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод “Сокращения затрат” [7]. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Стратегия, имевшая своим  результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в  первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие  вторичной корректировки от составления  бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений  или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных  ресурсов. Расширение прибыльных направлений  и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных  процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а  преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного  процесса.

Метод “Шоковой терапии” [7]. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

Метод "Ва-банк” [7]. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Любая организация, начиная  с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы  хозяйствования в условиях жесткой  конкуренции приводят к несостоятельности  отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом  из этапов жизненного цикла организации.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых  для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.