Бюджетный метод управления деятельностью организации

Структура баланса  доходов и расходов состоит из четырех разделов.

В первом разделе "Доходы и поступления" отражают их источники: прибыль от основной и  инвестиционной деятельности, проценты и дивиденды по ценным бумагам, доходы по договорам на работы научно-исследовательского характера, амортизационные отчисления, выручку от реализации выбывшего имущества, прирост устойчивых пассивов и прочие доходы.

Во втором разделе "Расходы и отчисления" показываются капитальные вложения, затраты на научные исследования и внедрение новой техники, приобретение ценных бумаг, на социальные нужды, погашение долгосрочных кредитов и процентов, отчисления в благотворительные фонды и т.д.

Третий раздел "Кредитные взаимоотношения предприятия с банковскими учреждениями" состоит из двух частей:

1. в доходной отражаются получаемые организацией ссуды;
2. в расходной - их постепенное погашение (возврат) и уплата процентов за пользование ими.

Четвертый раздел "Взаимоотношения организации с бюджетом и внебюджетными фондами" также состоит из доходной и расходной части. В нем приводят, с одной стороны, налоговые платежи в бюджет и внебюджетные фонды, а с другой - получаемые ассигнования.

Специфика этого  раздела заключается в том, что  он вместе с третьим является балансирующим: превышение платежей в бюджет и внебюджетные фонды над полученными ассигнованиями должно точно соответствовать разнице между доходами (первый раздел) и расходами (второй раздел) с учетом сальдо кредитных взаимоотношений (третий раздел).

Обоснование каждой статьи баланса доходов и расходов осуществляется методом прямого  счета. Большинство расчетов прилагается  в качестве обязательных приложений и в качестве справочных к балансу:

• налог на добавленную  стоимость;

• платежи в бюджет и отчисления в специальные фонды, относимые на себестоимость продукции (налог на использование природных ресурсов, чрезвычайный налог, отчисления в дорожный фонд, фонд занятости, земельный налог и другие).

Рыночные условия  существенно изменили подход к планированию, анализу и оценке финансового состояния организации. Их главной целью становится увеличение его активов, для чего необходимо, в первую очередь, постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность, оптимальную структуру баланса, сбалансированность расходов и возможностей организации.

В практике зарубежных, а в последнее время и отечественных  организаций в условиях рыночных отношений разработана и успешно  применяется целостная система  анализа и оценки их финансового  состояния², основанная на использовании принятой (действующей отчетности). Доступность и достоверность ее данных является не только значительным фактом коммерческой репутации организации, но и необходимым условием поддержания высокой ликвидности их ценных бумаг на фондовом рынке, привлечения потенциальных инвесторов к финансированию инвестиционных проектов путем получения, например, кредитов или дополнительной эмиссии акций.

1.2 Бюджетирование как инструмент управления организацией

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса управления и планирования в организации. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Бюджетирование — это система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты.  Под бюджетом здесь понимается оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия³.

Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими особенностями. Во-первых, она реализует системный подход к организации управления. Во-вторых, в идеале СБУ охватывает все четыре фазы управленческого процесса (планирование, контроль, организацию и мотивацию).  И, в-третьих, СБУ выполняет жизненно важные функции управления организацией, такие как:

• определение задач;
• планирование ресурсов;
• оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;
• контроль исполнения.

Бюджетирование как управленческая технология при грамотном использовании позволяет достичь следующего:

• дать менеджерам возможность принимать решения на своем уровне, не вынося их наверх (но в рамках установленного бюджета);
• построить для менеджера эффективную систему, позволяющую следить за выполнением планов;
• стимулировать менеджеров к достижению контрольных показателей бюджетов.

К сожалению, анализ работы отечественных организаций (включая российские представительства  западных компаний) свидетельствует, что  более чем в 80% случаев внедрение  технологии бюджетирования не дает того эффекта, который можно было бы получить от его использования. Это происходит по нескольким причинам:

• бюджетирование используется только как финансовая технология; иначе говоря, компании используют бюджеты для контроля за фактическими оборотами, но не для принятия управленческих решений;
• планы и отчеты перегружены заведомо лишней информацией;
• бюджеты дают только поверхностное представление о деятельности компании;
• процесс бюджетирования выстроен неэффективно;
• руководящие сотрудники компании не хотят использовать бюджетирование.

Значительный  процент неудач внедрений системы  бюджетирования связан с неготовностью  работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей.⁴ Поэтому целесообразно рассмотреть этапы и методы  построения оптимальной системы бюджетирования.

Прежде всего, необходимо провести структуризацию деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Необходимо бюджетировать выходы бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков.

Второй  этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). Оптимально финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет конфликт между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия:

• "жесткий вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников;
• "мягкий вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов;
• "компромисс" - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в один ЦФО.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией.

Следующий этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:

• бюджеты организации (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала организации;
• функциональные бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке;
• операционные бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений организации.

Логика консолидации бюджетов организации из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Поэтому при составлении бюджетов структурных подразделений и служб организации необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет организации. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических⁵.

Данная система  бюджетов позволяет охватить весь денежный оборот организации.

Бюджеты организации:

1. Бюджет  продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития организации, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах.

2. Бюджет  производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции).

3. Бюджет  прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение.

4. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства.

5. Бюджет  переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

6. Бюджет  запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

7. Бюджет  управленческих и коммерческих  расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

На основе перечисленных бюджетов составляются консолидированные бюджеты:

9. Отчет  о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др.

10. Инвестиционный  бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

11. Бюджет  движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств организация прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы⁶, то есть набора информационных объектов - справочников, документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций. Последний блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.

Только при выполнении всех вышеперечисленных условий  система бюджетного управления станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.

В настоящее  время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и  собственников компаний очень высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям  отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал. Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места. Таким образом, выявляется эффективность работы сотрудников, и компенсационный пакет связывается непосредственно с результатами работы.