Бережливое производство

Московский авиационный институт

(Национальный исследовательский  университет) МАИ

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Инженерно-экономический институт МАИ

 

 

 

 

 

 

 

 

*****

 

Бережливое производство

 

 

 

 

 

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2013 год

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. Определение понятия «Бережливого производства……………...……………………….3-4

2. Основные идеи бережливого производства………………………………………………5-8

3. Основные принципы………………………………………………………………………….9

4. Инструменты бережливого производства……………………………………………....10-16

5. Бережливое производство как кейс против муда на примере ГАЗа…………………..17-30

Приложение…………………………………………………………………………………31-34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение понятия  «бережливое производства» 

Бережливое производство (БП, Лин) - современная концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, понижение себестоимости продукции и увеличение производительности труда. При этом «сердцем» БП является философия Кайдзен, нацеленная на непрерывное улучшение деятельности организации.

Оно удовлетворяет спрос при повышении ее качества, обеспечивает снижение уровня запасов используемых ресурсов, постоянное повышении квалификации всего персонала,  внедрение гибких производственных технологий. Кроме того, бережливое производство – не просто стратегия закупки материалов, а целая философия управления процессами, преследующая цели:

1. сокращение трудозатрат примерно вдвое,
2. сокращение производственных и складских площадей (примерно в 2 раза),
3. сокращение сроков разработки новой продукции,
4. гарантия поставки продукции заказчику,
5. максимальное качество при минимальной стоимости.

 

     Генри Форд был первым, кто осознал влиянии скорости на затраты и понял, что запасы замедляют скорость процесса, а медленные процессы чреваты потерями.

 Достижение низких  затрат при условии обеспечения  качества и большой скорости  – впервые удалось решить компании Toyota Motor Corporation. Основателем считается Тайити Оно, который в середине 1950-х годов внедрил систему (Toyota Production System, TPS), которая в западной интерпретации стала известна как Lean production, Lean manufacturing. В послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и средне- тоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов.

Суть бережливого производства можно представить следующим образом:

1. определить ценность конкретного  продукта;

2. определить поток создания  ценности для этого продукта;

3. обеспечить непрерывное течение  потока создания ценности продукта;

4. позволить потребителю вытягивать  продукт, а не навязывать его;

5. стремиться к совершенству

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные идеи бережливого производства

С точки зрения конечного потребителя, товар (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов, которые потребителю нужны. Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «муда». Это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления фирмой складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, перекладываются на потребителя.

     В соответствие  с концепцией бережливого  производства  всю деятельность предприятия  можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для клиента, и операции и процессы, не добавляющие ценности для клиента. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

     Бережливое  производство концентрируется на  организации потока с высокой  добавленной стоимостью. Поток с  высокой добавленной стоимостью  достигается путем систематического  снижения всех форм потерь  в процессе производства.

          Муда - «потери» - все то, что затрачивает  ресурсы, но не добавляет при  этом ценности. Тайити Оно (1912—1990), основатель производственной системы Toyota, а следовательно и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

     1. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса); 
Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового «партионного» производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведет к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Выход тут один — не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка.

     2. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт) 
По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платежеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов и НЗП, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных.

     3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности) 
Это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.

     4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге) 
Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путем рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с четко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.

     5. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта) 
Также хорошо знакомый и понятный вид потерь. Брак влечет за собой, либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Лин — защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления, являющиеся составной частью производства по системе Лин.

     6. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации); 
Для его устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путем перевода производства с работы партиями на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов Лин. Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).

     7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия) 
Этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. Всем знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрестных перемещений, зачастую составляющих более 50% всего времени изготовления. Решение — в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.

     Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:

     8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников: потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать, а также стагнация, т.е. материалы, продукция, информация и документы лежат на одном месте, не добавляя ценности.

     Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

     Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счет выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные принципы

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Преимущество его в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и, только 20 % составляют инвестиции в технологию .            

Проф. О.С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.             

Джим Вумек и Дэниэл Джонс в своей книге «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов[2]:             

1.Определить ценность конкретного продукта.             

2.Определить поток создания ценности для этого продукта.             

3.Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.             

4.Позволить потребителю вытягивать продукт.             

5.Стремиться к совершенству.

Помимо этого выделяют и другие принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);
• Самоорганизация, эволюция, адаптация

 

 

 

 

Инструменты бережливого производства

Тайити  Оно писал, что производственная система Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и точно вовремя. Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии консультанты выделили в концепции бережливого производства множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепция.

     Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

     1. Картирование  потока создания  ценности (Value Stream Mapping);

     2. Вытягивающее  поточное производство;

     3. Канбан;

     4. Кайдзен - непрерывное  совершенствование;

     6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования;

     7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием;

     8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя);

     9. Визуализация;

     10. U-образные  ячейки;

     11. «Пока - ёкэ» («защита от ошибок», «защита от  дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

     Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)- это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

     Картирование  потока создания ценности включает  следующие  этапы:

     1. Документирование  карты текущего состояния;

     2. Анализ потока  производства;

     3. Создание  карты будущего состояния;

     4. Разработка  плана по улучшению.