Сущность процесса и виды нетрадиционных мер стимулирования труда

Таким образом можно отметить, что фирмы зарубежных стран имеют большой опыт в разработке систем оплаты труда и материального стимулирования в условиях рыночной экономики. И задача отечественных экономистов по труду – изучить этот опыт и творчески использовать при построении систем оплаты труда и разработке систем материального стимулирования с учетом нашей специфики, особенностей и традиций.

Важнейшим стимулирующим  фактором российских компаний является установление непосредственной связи  заработной платы с конечными  результатами производства. Таким путем  повышается заинтересованность наемных  работников в конечных результатах  своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты наемных работников с конечными  результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности  и качества работы. Важно, чтобы фактическая  заработная плата каждого работника  была поставлена в прямую зависимость  от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

В новых рыночных отношениях появилось множество предприятий  с различной формой собственности, с различным объемом производства, с различным количеством работников. Руководители новых предприятий  заинтересованы в том, чтобы нанять как можно меньше работников, и  чтобы продуктивность у них была на высоком уровне, т.е. стремятся  сократить численность и поднять  производительность труда, – ибо  эти показатели прямо связаны  с себестоимостью продукции и  финансовыми результатами в конечном итоге.

Производительность труда  работника каждого предприятия  в конечном итоге влияет на объем  ВВП на государственном уровне. Поэтому, в повышении производительности труда должны быть заинтересованы не только сами работники конкретного  предприятия, не только руководители предприятия, но и на государственном уровне все  чиновники и должностные лица. От их рациональной и эффективной  политики зависит результаты деятельности как предприятия, так и конкретного работника.

Для расширенного воспроизводства  получения необходимой прибыли  и рентабельности необходимо, чтобы  темпы роста производительности труда опережали темп роста его  оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции  и, соответственно, уменьшение суммы  прибыли.

Стимулирование труда  как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов регулирования  трудового поведения. Это требует  четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт и различий между ними, обеспечения  их гармоничного взаимодействия. Мотивы, формирующиеся у человека под  воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов.

Четкой грани между  материальным и нематериальным стимулированием  нет, и они постоянно переплетаются, обуславливают друг друга, а порой  просто неразделимы. Тем не менее, специалисты  по управлению персоналом обращают все  больше внимания разнообразным формам именно нематериального стимулирования.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых  результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии.

Политика вознаграждений, которой следуют организации, формируется  с учетом факторов внешней среды  и их внутренних возможностей. При  этом рыночная цена труда и стоимость  воспроизводства рабочей силы оказывают  влияние прежде всего на размер базовой  оплаты, а их формы и системы  больше связаны с особенностями  технологии и организации производства и труда. Размеры и структура  социальных выплат и льгот зависят  от экономического положения предприятия  и особенностей модели управления персоналом. Но в любом случае при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности  и интересы работников. Ведь, в конечном счете, она призвана оптимизировать структуру стимулов и гармонизировать  интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и  разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию  заработной платы. Важно, чтобы с  ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность  и обеспечение обратной связи - необходимые  условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практика

МЦДО  «Радуга»

Муниципальный Центр дополнительного  образования «Радуга» (МЦДО «Радуга») является некоммерческой организацией и подотчетно Департаменту образования  администрации города Красноярска.

Место нахождения МЦДО «Радуга»: Российская Федерация, Красноярский край, город Красноярск, Пр.Металлургов, 25.

МЦДО «Радуга» является юридическим  лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Целью создания МЦДО «Радуга» является оказание населению города Красноярска в возрасте от 3 до 6 лет  услуг по предоставлению общедоступного дошкольного образования.

Основными задачами центра развития дошкольников является:

развитие у дошкольников жизненно необходимых навыков, требующихся  для их социальной адаптации к  условиям изменяющейся действительности;

освоение детьми правил и  норм общения со сверстниками и взрослыми;

помощь в выявлении  и развитии индивидуальных способностей в раннем возрасте;

обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его  индивидуальных особенностей;

осуществление необходимой  коррекции отклонений в развитии ребенка;

приобщение детей к  общечеловеческим ценностям;

взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

Для реализации целей были созданы образовательные программы, включающие в себя такие курсы  как, «Развитие речи», «Формирование  элементарных математических представлений», «Английский язык», «Занимательный компьютер», «Студия декоративно - прикладного  творчества «Фантазия», «Развивающие игры», «Музыкальный театр», «Ритмика».

Образовательный процесс  организован в форме групповых  занятий. Развивающая среда, игровая  деятельность, специальные занятия  и межличностное общение создают  условия для целостного развития личности ребенка в период дошкольного  детства, формирования социального  опыта, помогают детям подготовиться к будущей учебной деятельности в начальной школе.

 

Анализ структуры  управления МЦДО «Радуга» и рекомендации по ее оптимизации

 

В настоящее время в  МЦДО «Радуга» состав работников включает 75 человек. Комплектование работников осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием.

Цели проведения анализа  организационной структуры - это  выявление существующих проблем  в оргструктуре, анализ причин их возникновения  и путей устранения.

МЦДО «Радуга» возглавляет  директор, который осуществляет текущее  руководство на основе принципа единоначалия и несет персональную ответственность  за его деятельность. Формами самоуправления в МЦДО «Радуга» являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.

Как видим, существующая организационно-управленческая структура МЦДО «Радуга» является линейно-функциональной. Эта структура хорошо работает при  стабильной ситуации. При такой структуре  управления каждое подразделение выполняет  четко определенные функции в  общей цепочке производственного  процесса и имеет свои преимущества:

внутренние организационные  связи ясно очерчены;

система управления и контроля относительно проста;

относительно низкие накладные  расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Проведя анализ организационной  структуры МЦДО «Радуга» можно сделать вывод, что сама структура организации больших и серьезных преобразований не требует, т.к. это муниципальное учреждение, действующее в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными для данных учреждений.

Однако действующая структура  управления устарела морально и не отвечает современным требованиям, т.к. тенденцией в современном обществе является широкое развитие информационных технологий, которые постепенно занимают свое законное место во всех сферах общественной жизни. Т.е., изменение  внешней среды потребовало соответствующей  корректировки структуры управления МЦДО «Радуга», поэтому для успешной работы необходимо организовать в действующей  структуре организации новое  подразделение на основе информационных технологий.

Развитие организации, как  известно, всегда связано с качественными (структурными) усложнениями в организации, суть которых состоит в формировании более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним  условиям и способной обеспечить эффективное равновесие «внутренней  среды организации» с ее «внешней средой». Поэтому задачей следующего этапа является создание такой структуры  исследуемой организации, которая  была бы наиболее адекватна новым  условиям функционирования.

Информатизация дошкольного  образования представляет собой  процесс внедрения достижений информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Именно информационные технологии открывают  широкую перспективу для разработки своевременного и современного программно-методического  обеспечения учащихся, наиболее адекватной реализации моделей мониторинга  в учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов образовательного учреждения.

Таким образом, задачу по оптимизации  структуры управления МЦДО «Радуга» решено построить на внедрение нового структурного подразделения: современного программно-методического центра (ПМЦ), который позволит выйти на новый  уровень образования, соответствующий  современным требованиям, обеспечивая  всю полноту информационного  пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника).

Поскольку организационная  структура с развивающейся информационной средой подразумевает включение  обязательных блоков функционально-ориентированных  зон, поэтому в организационную  структуру МЦДО «Радуга» необходимо ввести соответствующие дополнительные единицы-блоки.

В ПМЦ Центра входят следующие  структурные подразделения: отдел  программно-методического обеспечения; отдел информации; отдел публикаций/

Исходная основа деятельности ПМЦ: программно-методические разработки сотрудников МЦДО «Радуга» (образовательные  программы, методические разработки, банк программ МЦДО «Радуга»).

Банк данных ПМЦ изначально предполагает доступность его для  пользования всем заинтересованным специалистам, работающим в системе  дополнительного образования детей  г.Красноярска и районов. Впоследствии информационный банк данных центра будет  пополнятся программно-методическими  материалами других образовательных  учреждений. 
      Таким образом, исходя из целей, принципов построения и стратегии развития организационная структура управления МЦДО «Радуга» построена по линейно-функциональному типу с элементами матричной, в которой функционируют следующие уровни:

Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и  несущее персональную ответственность  за все, что делается в образовательном  учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся  высшие органы коллегиального и общественного  управления, имеющие тот или иной правовой статус: педагогический совет, Совет учреждения.

Субъекты управления этого  уровня обеспечивают единство управляющей  системы в целом, определяют стратегическое направление развития ОУ, всех его  подразделений.

Заместители директора ОУ. Каждый член интегрирует определенное направление или подразделение  учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу  или общественной роли. Этот уровень  выступает звеном опосредованного  руководства директора образовательной  системой. Главная их функция - согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, т.е. добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

Методические объединения. Управление на данном уровне осуществляется руководителями методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через  специализацию функций при их одновременной интеграции.

Учащиеся, родители и педагоги. Развитие самоуправления на данном уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей  системе формирует их организаторские  способности и деловые качества.