Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Декабря 2013 в 20:03, контрольная работа
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Временной
фактор должен обязательно приниматься
во внимание при всех случаях выбора стратегии.
Связано это с тем, что и возможности, и
угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда
имеют определенные временные границы.
При этом важно учитывать и календарное
время, и временную продолжительность интервалов о
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие
выбранной стратегии состоянию
и требованиям окружения. Прове
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
На первый взгляд,
может показаться, что выполнение
стратегии — это почти одно
и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна
начинаться рутинная работа по ее выполнению,
которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении
содержится большое заблуждение. Для понимания
роли и сущности стадии выполнения стратегии
очень важно иметь в виду следующее. Выполнение
стратегии не играет роль пассивного по
отношению к принятой стратегии средства
ее проведения в жизнь. Важным свойством
выполнения стратегии является то, что
оно не только может в силу плохого осуществления
реализации хорошей стратегии создать
для организации трудности, но и то, что при условии
хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были
допущены ошибки при выработке стратегии.
Хорошее выполнение стратегии обладает
способностью компенсации негат
Выполнение
стратегии направлено на решение
следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач
с тем, чтобы их относительная значимость
соответствовала той стратегии, которую
будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач,
как распределение ресурсов, установление организационных
отношений, создание вспомогательных
систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией
и внутриорганизационными процессами
с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной
стратегии. Соответствие должно быть достигнуто
по таким характеристикам организации, как ее структура, система
мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работн
Проведение
изменений в организации привод
Перестройка организации предпо
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое
функционирование организации происходит тогда,
когда она неизменно реализует одну и
ту же стратегию. При таком выполнении
стратегии не требуется проводить никаких
изменений, потому что при определенных
обстоятельствах организация мо
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов (подробно вопросы выбора и построения организационных структур рассмотрены в гл. 7 данного учебника). Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры
Организационная
структура должна соответствовать размеру органи
Географическое
размещение организации в случае, если
регионы достаточно изолированы, приводит
к делегированию филиалам определ
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
Организационная
структура в значительной мере зависит
от того, как к ее выбору относятся менеджеры, ка
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Если организационная
структура, устанавливая границы структурных подразделе
• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая
существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодейств
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий.Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры [3]. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие: