Реструктуризация стабильных предприятий при неблагоприятных прогнозах на будущее

•   элементарная структура;

•   линейно-штабная  структура;

•   линейно-функциональная структура;

•   дивизиональная структура:

—  продуктовая;

—  структура с ориентацией  на клиента;

—  региональная структура;

—  структура на базе бизнес-единиц;

—  смешанная структура.

Адаптивные  структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

•   проектная;                                         •   командная;

•   матричная;                                         •   групповая;

•   программно-целевая;                         •   бригадная.

•   структуры на групповом подходе;

Опыт: сложные  иерархические структуры приходится упрощать. Иерархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно усложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возникновения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Как показывает опыт, следующие  факторы определяют число уровней  управления в организации:

• страна (национальные модели построения управления);
• размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);
• отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);
• жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);
• территориальный охват (чем больше регионов, в которых работает организация, тем больше уровней управления);
• конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);
• стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько  необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

• сравнить структуру организации с аналогичными организациями;
• оценить скорость реагирования персонала на запросы руководства (рынка);
• проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

Часто уменьшение числа  уровней управления сопровождается расширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менеджеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1)  сетевая структура  вокруг крупной организации, которая  собирает вокруг себя фирмы меньшего размера,  поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2)   сеть предприятий,  близких по размеру, юридически  самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров  и стимулирует рост;  при  этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные  и  коммерческие   процессы,   упрощая  задачи предприятий — членов сети.

Обычно антикризисная  управляющая компания имеет в  своем составе функциональные подразделения, соответствующие основным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные  антикризисные функции, такие, как  оценка, аудит и т.п., выполняются  в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту  обеспечивается четкое и жесткое  централизованное управление и контроль его выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практика реструктуризации стабильных предприятий в России и за рубежом

К специфическим причинам, обуславливающим высокую вероятность  наступления кризиса предприятий  в РФ и РБ относятся:

• крупные размеры предприятий, сложившиеся в условиях специализации и разделения труда в рамках СССР и СЭВ;
• технологическая, техническая и организационная отсталость многих предприятий;
• значительное сокращение расходов на оборону, поставившее в тяжелое положение предприятия военно-промышленного комплекса;
• негативное отношение государства к предпринимательству, замораживание приватизации и рынка ценных бумаг (РБ);
• неадекватные новым условиям управленческие традиции, образование, менталитет и условия деятельности многих работников;
• «тяжелая» организационно-производственная структура, оставшаяся в наследство со времен плановой экономики.

Выводы по результатам анализа практики реструктуризации предприятий, проведенного российскими  исследователями:

1. Для большинства  российских предприятий ведущей  тенденцией организационных изменений  в последние годы является интеграция. В качестве направлений интеграции выделяется объединение в рамках уже сложившейся производственной кооперации, а также кооперация с производителями аналогичной продукции для проведения единой маркетинговой и сбытовой политики. Однако существенной остается тенденция к разукрупнению крупных и средних предприятий, к их распаду на отдельные самостоятельные производства.

2. Одной из важнейших  задач является преодоление дезинтеграционных  тенденций, предупреждение неоправданных  разукрупнений и дроблений, сохранение или возрождение на новой основе сложившихся производственных комплексов, кооперационных связей. Основными процессами в области структурных преобразований должны стать выделение, продажа непрофильных, несоответствующих стратегической концепции предприятия подразделений и бизнеса.

3. На большинстве бывших  госпредприятий проявляются следующие  признаки неэффективной реструктуризации:

• структура производства заметно диверсифицируется, но с тенденцией к примитивизации продукции;
• резкое сокращение прогрессивного, высокотехнологичного производства;
• переход к производству массовых, некапиталоемких товаров;
• сокращение численности работающих;
• рост дифференциации доходов.
• 4. Наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований упущено. У значительной части предприятий реструктуризация проводится уже в рамках процедур банкротства.

Целый ряд проектов реструктуризации, которые, на первый взгляд, могли бы быть вполне успешными или даже "образцовыми", не были доведены до конца, "захлебнувшись" на начальном этапе. Произошло это по простой причине - руководство предприятия разочаровалось в проекте, не успев почувствовать его результаты. В реформировании нуждались практически все направления, это требовало значительных ресурсов, как финансовых, так и людских, но они распылялись и не давали ощутимой отдачи. Избежать этого можно, используя минимаксный подход - выстраивая план реструктуризации как последовательность шагов, которые дадут максимальный эффект (увеличение стоимости компании) при минимальных издержках (и рисках), даже если предприятие пройдет не весь путь.

За рубежом понятие "реструктуризация" давно превратилось в образ жизнедеятельности компаний, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке. В нашей  стране наконец-то осознали необходимость этого. Выпущены регулирующие постановления1, в Правительстве РФ создан соответствующий департамент, и уже целый ряд предприятий активно проводят реструктуризацию на практике, в том числе по различным программам ТАСИС и ПСРП. Большинство проектов осуществлялось при участии консалтинговых компаний, работа которых финансировалась за счет этих программ или кредитов международных организаций. Обобщение опыта реструктуризации в российских условиях показало высокую эффективность предлагаемых методик. Все они содержат практически одинаковые разделы и во многом схожи, за исключением расставленных акцентов: первая (западная) основной упор делает на организационные аспекты, системный подход к управлению продвижением продуктов, организацию маркетинга; вторая (восточная) - в том числе и на технические, технологические проблемы, дисциплину производства и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итоги, хочется  отметить:

1. Реструктуризация всегда  направлена на приведение бизнес-системы  в соответствие с притязаниями, ожиданиями и потребностями собственника

2. Реструктуризация - не  цель, а средство. И у менеджмента  должно быть четкое понимание  - что есть результат реструктуризации, для чего она запущена.

3. Реструктуризация - непростое  занятие, она может привести компанию к новым высотам, а может нанести ему непоправимый урон

4. Для реализации программы  реструктуризации необходимо привлекать  консультантов, экспертов и “компетентов”  со стороны. Собственный персонал, как правило, не видит того, что очевидно извне компании.

5. Реструктуризация - творческий  процесс, слепое следование какому-то  одному методу, отрицание других  методов, приводит к наихудшим последствиям.

6. Главное в процессе  реструктуризации - логика и здравый  смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.

Поэтому, приступая к  реструктуризации, главное определите точно цель - какого именно состояния  инфраструктуры или системы управления вы хотите достичь. Затем - просто совет постороннего - пригласите консультантов, и выберите тот метод реструктуризации, который более всего подойдет именно к вашей ситуации. Когда основной метод выбран, определите параллельные задачи, решение которых от вас все равно потребуется - просто чтобы сохранить устойчивость и управляемость бизнеса, к этим задачам также надо будет заранее подобрать методы управления и запланировать их исполнение. В результате, получите комплексную программу реструктуризации, которая должна быть отражена полностью - принципы, методы, инструменты, объекты управления (что?), целевое состояние объектов управления, субъекты управления (кто?) и т.д. - в Концепции, которая должна быть утверждена в качестве основного рабочего документа реструктуризации Высшими органами управления компании. И только потом объявляйте тендер на проведение реструктуризации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Байнев В.Ф. Экономика предприятия и организация производства.-Мн.: БГЭУ, 2004. -190 с.
2. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов./Под ред. В.П. Грузинова. М.: Банки – биржи, ЮНИТИ, 1998. -389 с.
3. Карлик А.И. Экономика предприятия.-М.: ИНФРА-М, 2004. 431 с.
4. Мазур М.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Экономика, 2001. – 456 с.
5. Нехорошева Н.Л. Экономика предприятия. –Мн.: Выш.школа, 2004. -383 с.
6. Панков Д.А. Анализ хозяйственной деятельности.- М.: ООО «Новое знание», 2004.- 408 с.
7. Пелих С.Л. Производственный менеджмент.-Мн.: БГЭУ, 2003. -555 с.
8. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. – М.: ПРИОР, 2001. – 320 с.
9. Сорокин Л.М. Производственный менеджмент.-Мн.: Акад.управления при Президенте РБ, 2003. -315 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент.-М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 1998. -411 с.