Совершенствование кадровой политики в организации

7. Больший акцент на управление  изменениями. Поскольку гибкость  и способность к изменениям  представляют сегодня ключевые  характеристики бизнеса, а основным  барьером являются люди, одной  из важнейших функций управления  персоналом становится активное  управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала.

8. Интернационализация функции  управления персоналом. Глобализация  бизнеса, более активные международные  связи, а также международная  специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур.

Несомненным достижением периода  реформ стала открытость нашего общества, вступление России в большинство  международных экономических институтов. Но в то же время, включение нашей  страны в мировую финансово- экономическую  систему увеличивает риск воздействия  возможных негативных явлений, сопутствующих  процессам глобализации.

9. Расширение и углубление социального  партнерства становится все более важной функцией.

10. В условиях дефицита квалифицированной  рабочей силы, способной работать в новых условиях, возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу, к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.

11. От повышения квалификации  к развитию персонала. Сущность  новой концепции компетентности  человека, которая приходит на  смену понятию человеческих ресурсов, сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для труда и жизнедеятельности в целом; к ориентации на становление и развитие творческой личности.

12. Новая система управления  персоналом предполагает сильную  и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работодателя и наемного работника, поддержку инициативы на всех уровнях организации, постоянные технические и организационные изменения, открытое обсуждение проблем.

Итак, ключевыми характеристиками современной кадровой политики, обеспечивающими  устойчивость развитию предприятия, являются ее гибкость, тесная связь с целями и стратегией организации, ориентация на долговременное планирование, эволюция системы мотивации, значимость роли кадров и кадрового потенциала как одного из факторов стратегического успеха предприятия.

1.3. Найм, развитие  и мотивация как элементы кадровой  политики

1.3.1. Найм персонала как первоначальный  этап формирования кадровой политики

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и  приема на работу начинается управление персоналом²⁷.

Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При отборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

По А.Я. Кибанову, отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность²⁸.

Отбор кадров в кадровой работе – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы²⁹.

Наем и отбор персонала в  организацию решают задачу, стоящую  перед любым предприятием - удовлетворить  спрос на необходимую рабочую  силу в количественном и качественном выражении.

Этот процесс состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их отбор для дальнейшего выбора кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.

Обычно в подавляющем большинстве  существующих учебников и книг источники  набора персонала делят по месту  поиска, а именно: на внешние и внутренние источники набора персонала³⁰. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними - когда используются резервы самой организации.

По сути, при такой классификации  источников набора персонала можно  получить ответ на вопрос: привлекаются ли в организацию новые люди, люди «со стороны», т.е. имеет ли место приток «свежей крови» в организацию или открывшиеся вакансии заполняются «своими» сотрудниками, т.е. членами собственной организации³¹.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.2³².

Рис. 1.2. Процедура процесса отбора персонала

 

Профессиональный отбор кадров на предприятии является одним из наиболее важных этапов найма персонала и включает следующие этапы³³:

• создание кадровой комиссии;
• формирование требований к рабочим местам;
• объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
• медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
• оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
• анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
• комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
• заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
• утверждение в должности, заключение контракта;
• оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

 

1.3.2. Развитие персонала

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Профессиональное развитие оказывает  положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Управление профессиональным развитием  персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой  являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение  профессионального развития; управление саморазвитием работника³⁴. С процессуальной точки зрения функционирования этой системы, на наш взгляд, можно выделить этапы прогнозирования, планирования, управления, организации, ресурсного обеспечения и экспертизу качества развития профессиональной карьеры сотрудников, заключающуюся в оценке самих работников.

Основная цель развития работников с точки зрения организации –  повышение эффективности (максимизация) результатов использования персонала  посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного  потенциала коллектива и социально-психологического климата.

С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается  в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые  необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей.

Значит, профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника  – только в этом случае этот процесс  целенаправлен и результативен.

Формирование и изучение карьерного потенциала работника заключается  в определении путей служебного роста работника, удовлетворяющих  потребность организации в кадрах в нужное время. Таким образом, мы можем представить этапы управления профессиональным развитием сотрудников, следующим образом (рис.1.3).

Рис. 1.3. Этапы управления профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации³⁵

 

В соответствии с рис.1.5 управление профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в следующем:

• Привлечение, подбор, отбор, оформление на работу. При организации мероприятий по подбору и отбору претендентов на работу анализируется содержание предполагаемой работы претендента, пересматривается и составляется должностная инструкция, формулируются требования к претенденту, определяются источники привлечения кандидатов.
• Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации организационной культуры.
• Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала.
• Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени. Выделяются следующие этапы работы с резервом:
• составление прогноза изменений в составе руководящих кадров;
• предварительный набор кандидатов в резерв;
• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов в резерв;
• формирование состава резерва кадров.
• Критерии подбора кандидатов в резерв: возраст, уровень образования и профессиональной подготовки; личностные качества; состояние здоровья. Работа с резервом заключается в обучении, ротации посредством стажировок, изучении психологических особенностей, планировании профессиональной и / или внутриорганизационной карьеры. Для зачисленных в резерв должны предусматриваться: повышение объемов нагрузки, требовательности к работе, более высокое материальное вознаграждение. Планирование профессиональной и внутриорганизационной работы резервистов может осуществляться на срок от 3-5 лет до 20-25 лет, при этом необходимо опираться на желания самого резервиста, его видение себя в будущем и акцентировать внимание на показателях успешной профессиональной деятельности, которых ему необходимо достичь, чтобы занять какую-то вышестоящую должность.
• Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качеств работников.
• Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттестации, что позволяет осуществить построение временной перспективы, в том числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и краткосрочных профессиональных целей.
• Обучение работников организации с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Ежегодно реализуемые программы обучения должны содержать общие лекции и дискуссии в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций и примеров из практики, чтение литературы, деловые игры и ролевые тренинги по проблемам эффективности производства, управления персоналом, экономическим и правовым дисциплинам. По виду данные занятия могут быть: индивидуальными / групповыми; частью повседневной работы / осуществляться вне рабочего места.
• Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одной должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней иерархии управления. Цели

Профессиональное развитие руководителей  и специалистов – это процесс, в результате которого заинтересованы как работники, так и организация³⁶. В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их работы. А развитие включает в себя обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактически выполняемой работы.

Для организации управлять профессиональным развитием своих сотрудников значит координировать достижение работниками соответствующих требованиям организации уровней содержания компетенций и личностных характеристик. Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов является фактором успешного функционирования организации, так как с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества своего персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности.

 

1.3.3. Мотивация и стимулирование персонала

Трудовая мотивация – осознанное побуждение человека к труду путем  воздействия на присущие ему мотивы труда. В основе этих мотивов лежит  интерес как форма реализации потребностей. Наука дает определение потребностей как нужды в чем–то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом. Все это сводится к более лаконичному определению: потребности – внутренний побудитель активности.³⁷

Осознанные обществом, социально–экономическими группами и отдельными людьми потребности выступают как интересы. Целенаправленное формирование интересов имеет важное значение в процессах воспитания и обучения, ибо реализация интересов личности, ее потребностей лежит в основе мотивов трудовой ориентации.

Стимул – побуждение к действию, причиной которого является интерес  как форма реализации потребностей. Экономическая и социологическая  наука выделяет в системе стимулов, так же как и в системе интересов, материальные и нематериальные, личные, коллективные и общественные интересы и стимулы³⁸.

Принято выделять три основных вида трудовой мотивации³⁹:

• материальную;
• социальную (моральную);
• организационную (административную).

Мотивация включает стимулирование, которое принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.