Система управління якістю продукції як складова загального менеджменту ПАТ «ЗТР» в процесі ведення міжнародного бізнесу

Наступним кроком проведемо факторний аналіз динаміки ринкової частки фірми. Для його проведення нам необхідно розрахувати зміну ринкової частки фірми за рахунок зміни власного обсягу реалізації та за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів.

1. Зміна ринкової частки фірми за рахунок зміни власного обсягу реалізації розраховується за наступною формулою:

 

∆Sb = 0,5*(∆S+(Vb` / (Vb`+Vc)) – (Vb/ (Vb+Vc`)))                 (2.13)

 

де ∆S – абсолютний приріст ринкової частки (∆S = S` - S).

∆Sb (ПАТ «ЗТР») = 0,025;

2. Зміна ринкової частки фірми за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів:

             

∆Sс = 0,5*(∆S+(Vb / (Vb+Vc`)) – (Vb`/ (Vb`+Vc)))                     (2.14)

 

∆Sс (ПАТ «ЗТР») = 0,046.

Результати розрахунків для ПАТ «ЗТР» та його конкурентів заносимо до таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 – Факторний аналіз динаміки ринкової частки фірм

Назва фірми
ПАТ «ЗТР»	0,071	0,025	0,046
«АВВ» (Швеція)	0,023	0,008	0,015
«AREVA» (Франція)	-0,073	-0,023	-0,050
ХК «Електрозавод» (РФ)	-0,058	-0,013	-0,045
«Siemens» (Німеччина)	0,007	0,002	0,005
ТОВ «Тольятинский трансформатор» (РФ)	0,043	0,015	0,028
ВАТ «Уралелектротяжмаш» (РФ)	-0,091	-0,033	-0,058
Інші	0,055	0,025	0,030

 

Наступним кроком буде побудова карти стратегічних груп для ПАТ «ЗТР». Фактично стратегічною групою конкурентів фірми «ЗТР» на європейському та азійському ринках є компанії-виробники силових трансформаторів, трансформаторів струму різних потужностей та реакторів. Підприємства такого сегменту ринку мають досить вузьку спеціалізацію і конкурентні ціни на міжнародному ринку. Для стратегічної групи конкурентів характерна одна система розподілу, пропонування аналогічних послуг, близька структура асортименту продукції, робота в одному інтервалі «якість/ціна» та інші фактори. Карта стратегічних груп галузі трансформаторобудування представлена на рисунку 2.2.

 

Рисунок 2.2 – Карта стратегічних груп галузі трансформаторобудування

 

Очевидно, що основними конкурентами ПАТ «ЗТР» згідно приблизного моделювання конкурентних груп є компанії «AREVA» і «ABB».

Побудуємо багатокутник конкурентоспроможності продукції для даних фірм за основними критеріями оцінки (рис. 2.3).

 

Рисунок 2.3 – Багатокутник конкурентоспроможності продукції

 

Тепер важливо розглянути та оцінити основні конкурентні переваги ПАТ «ЗТР» та конкурентів (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 - Конкурентні переваги ПАТ «ЗТР» і його конкурентів

ПАТ «ЗТР»	Досвід на ринку та довіра клієнтів
«AREVA»	Широка географічна диверсифікованість
«ABB»	Найбільша частка ринку
«Siemens»	Найвідоміша торгова марка
ХК «Електрозавод»	Розвинена логістична мережа
ТОВ «Тольятинский трансформатор»	Низька ціна
ВАТ «Уралелектротяжмаш»	Ефективна національна збутова мережа

 

Оцінка рівня конкурентоспроможності ПАТ «ЗТР» та його конкурентів на європейському та азійському ринках проведена за допомогою розрахунку основних показників фінансового та майнового стану підприємств за 2010 рік. Результати занесені до таблиці В.1. (див. Додаток В).

2.4 Конкурентні стратегії та система управління міжнародною конкурентоспроможністю ПАТ «Запоріжтрансформатор»

 

 

Фактично, на початку своєї діяльності  компанія «ЗТР» обрала конкурентну стратегію лідерства за витратами і орієнтації на довгострокові та надійні зв’язки з постачальниками та замовниками. В умовах низької цінової еластичності попиту, та високої якості продукції, підприємство швидко завоювало лідируючу позицію на вітчизняному ринку трансформаторобудування та змогло вийти на зарубіжні ринки (Азія, країни СНД, Африка, Латинська Америка). Однак підприємство зіткнулося з досить потужною конкуренцією, зокрема у Європі. Висока якість продукції, досвід та після продажне обслуговування дозволили підприємству закріпитися та зайняти свою нішу в секторі трансформаторобудування.

Збутова стратегія та стратегія просування

При продажах на ринку України використовуються прямі продажі кінцевим замовникам. На  російському  ринку,  в  країнах  Середньої  Азії  i  Казахстані  продажі  ведуться  через представництво  ПАТ  «ЗТР»  в  Росiйськiй Федерацiї  i  Представництво  ПАТ  «ЗТР»  в Республiцi Казахстан i Середній Азії. Контрагентами виступають кінцеві замовники, а також генеральні пiдряднi органiзацiї, що виконують будiвництво об'єктiв енергетики «пiд ключ». При продажах у країни Дальнього зарубiжжя та iншi країни СНД використовувалися продажi кiнцевим замовникам, а також продажi через генеральнi пiдряднi органiзацiї. Крім того,  у  останні роки підприємством  використовується  схема  поставки  на  ринки  Азiї у  консорцiумi з мiсцевими виробниками.

Інноваційна складова конкурентної стратегії

У  2010-2011  рр.  впроваджено  4  нових  технологiчних  процеси  i  нове  обладнання  на  суму 39,2 млн.грн., в тому числi автоматична лiнiя поперечного розкрою електротехнiчної сталi ТВА-1000/5000 DW/T-CNC1000W фiрми «Георг», верстат для вертикального банда жування стержнiв  остовiв VBM  1250  фiрми  «Георг»  з  модернiзацiєю  двох  обробних  стелажiв  для перемiщення на повiтрянiй подушцi, портальна зварювальна установка.

Компанія продовжує роботу  iз  удосконалення  конструкцiй  трансформаторiв,  та розробці нових  конструкцiй,  виробництвi  керуємих  шунтуючих  реакторiв  та  виробництвi  систем монiторингу.

Фінансова стратегія

У звiтному роцi ПАТ «ЗТР» залучались додатковi кошти для продовження удосконалення технологiї та обладнання, для поточних виробничих потреб. Структура капiталу підприємства на 31.12.2010 р. становила: 14,1% - власний капiтал, 89,9% - зобов'язання. 

На  початок  2011  р.  показники  лiквiдностi  «ЗТР»  становили:  показник  термiнової лiквiдностi 56%, показник поточної лiквiдностi 71%.

Стратегія ціноутворення

Ціноутворення спрямоване на вираховування цінової політики конкурентів на міжнародних ринках, оскільки інтенсивність конкуренції є дуже високою. Зміна цін може відбуватися в результаті підвищення сервісних, транспортних витрат, зміни ціни постачальником, конкурентами, інфляції. Підприємство працює дотримуючись співвідношення «ціна-якість», має розгалужену систему знижок для постійних замовників та повний пакет після продажних та інжинірингових послуг.

Тепер проведемо SWOT-аналіз для ПАТ «ЗТР». Результати заносимо до таблиці Г.1 (див. Додаток Г). Очевидно, що основними сильними сторонами є досвід на ринку трансформаторобудування, довіра та значна кількість клієнтів, а також широкий спектр після продажних та інжинірингових послуг, що є дуже важливим фактором в сегменті ринку, що досліджується. Слабкі сторони підприємства, в основному, пов’язані із недостатньою організацією роботи персоналу, недостатньою автоматизацією виробничого процесу та застарілістю основних фондів.

Таким чином, важливими кроками у покращенні  конкурентної стратегії ПАТ «ЗТР» повинно стати удосконалення кадрової політики на підприємстві, пошук інвесторів для реорганізації виробництва та оновлення основних фондів, продовження технічного переоснащення підприємства.

 

 

2.5. Проблеми управління  якістю продукції в ПАТ «Запоріжтрансформатор»

 

 

Після проведення комплексного аналізу виробничої, фінансової та експортної діяльності ПАТ «ЗТР», було виявлено досить багато позитивних тенденцій, зокрема те, що потік реалізації продукції охоплює майже всі континенти, численна клієнтська база, яка постійно збільшується свідчить про високу надійність та довіру до підприємства, високий рівень рентабельності ЗЕД та ін.

Проте мають місце і проблеми в діяльності підприємства, які мають безпосередній вплив на якість продукції ПАТ «ЗТР». До них відносимо наступні:

1. Загальні втрати у фінансових показниках прослідковується через неповну реалізацію трудових ресурсів підприємства і можуть посилитися, якщо не робити рішучих дій з боку керівництва щодо мотивації праці робітників ПАТ «ЗТР» та більш жорсткого контролю за відпрацюванням ними відведеного робочого часу [15]. Фактично система формування якості продукції не базується на достойній мотивації праці робітників ПАТ «ЗТР».
2. Наступною проблемою, а точніше загрозою якості продукції на підприємстві є недостатня організація роботи цехів: більшу долю процесу виробництва на ПАТ «ЗТР» складає людський фактор, тому навантаження на одного працівника дуже велике. Глобальні конкуренти в даному секторі мають значно вищий рівень автоматизації виробництва, що дозволяє знизити рівень браку у виробничому процесі та досягти вищої якості продукції, якої вимагає сучасний міжнародний ринок. В свою чергу зниження працездатності робітників окремих цехів на ПАТ «ЗТР» знижує вірогідність стовідсоткового виконання поставлених завдань.
3. Крім того, негативним фактором формування системи якості продукції на підприємстві є застарілість виробничих фондів.
4. Наступним вагомим проступком керівництва в формуванні системи якості продукції в останні роки стає недостатня кількість інноваційних проектів ПАТ «ЗТР», що безумовно приведе до зниження якості продукції в найближчому майбутньому і послабить позиції підприємства на світовому ринку. У перспективі багато країн шукають альтернативні джерела електроенергії й до цього невід’ємного чинника розвитку світу треба ставитися дуже уважно й розробляти свої проекти, вдосконалюючи систему енергетики в цілому [15].
5. Проблема відповідності продукції підприємства та функціонуючого на її базі сервісного центру міжнародним стандартам ISO 14000. Відсутнє впровадження на достатньому рівні системи екологічного менеджменту  відповідно до вимог стандарту ISO 14001. Фактично політика в області екологічного менеджменту ПАТ «ЗТР» не є основою для встановлення цілей в області екологічного менеджменту.
6. Фактично на сьогоднішній день на ПАТ «ЗТР» відсутня трирівнева модель системи управління якістю. Така модель заключається в тому, що до існуючих двох рівнів ISO 9001:2000 (удосконалення  продукту  та удосконалення системи управління якістю) сьогодні додається третій – інноваційний розвиток організації [11, С. 7].
7. Очевидно, що на сучасному етапі на ПАТ «ЗТР» менеджмент якості продукції не є менеджментом взаємовідносин зі споживачами послуг. Він не є цілеспрямованим перманентним процесом з формування і розвитку відносин, що ґрунтуються на бажанні досягнення взаємовигідних вирішень.

 

Висновки до розділу 2

 

 

  Таким чином, аналізуючи  загальногосподарську, фінансову та зовнішньоекономічну діяльність підприємства важливо відмітити, що основна продукція ПАТ «ЗТР» є досить специфічною і фактично  підприємство є монополістом в секторі виробництва електротехнічного обладнання на вітчизняному ринку та ринку СНД. Доля підприємства на світовому ринку також є значною, однак поступається таким глобальним конкурентам як AREVA, ABB, Siemens. Дані компанії можуть скласти серйозну конкуренцію ПАТ «ЗТР» на ринку СНД та Середньої Азії, оскільки вони виробляють широкий спектр енергетичного обладнання і здатні надавати комплексні рішення із будівництва та модернізації енергооб’єктів. Проте станом на 2011 рік запорізьке підприємство продовжує залишатися лідером ринку трансформаторного обладнання СНД та Середньої Азії.

Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства та конкурентної стратегії дозволив виокремити проблеми в управлінні якістю продукції, які значно актуалізуються при діяльності підприємства на зарубіжних ринках. До основних із них віднесено наступні:

• недостатній рівень мотивації працівників, що призводить до неповної реалізації трудового потенціалу;
• недостатній рівень організації роботи окремих цехів та недостатній рівень автоматизації виробництва;
• застарілість виробничих фондів;
• недостатня кількість інноваційних проектів на ПАТ «ЗТР»;
• слабкий рівень розвитку та використання екологічного менеджменту, а також впровадження стандартів ISO 14000.

Таким чином, підсумовуючи, можна сказати, що на підприємстві відсутня трирівнева модель управління якістю, яка повинна базуватися на удосконаленні продукту, удосконаленні системи контролю якості та інноваційному розвитку організації.

 

РОЗДІЛ 3

ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ

3.1 Покращення політики управління якістю продукції в галузі електротехнічного будування

 

 

Галузь електротехнічного будування є досить специфічним сектором машинобудування. Виробництво є досить технологічно містким і конкуренція на міжнародному рівні є досить сильно. Саме тому специфіка роботи в області електротехнічного виробництва потребує постійного вдосконалення процесу виробництва, в тому числі постійного покращення системи менеджменту якості продукції. Менеджментом якості є не що інше як скоординована діяльність керівництва  по плануванню, розробці та контролю якості продукції, що випускається. Відповідно до сформульованих стратегічних цілей фірми, розробляється політика в області якості, тобто загальні наміри і напрямок діяльності організації щодо дотримання високого рівня якості та його постійного вдосконалення, офіційно затверджені вищим керівництвом підприємства.