Ликвидация и реорганизация юридических лиц. Правовые последствия

министерство  образования и  науки

российской  федерации

(минобрнауки  россии)

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования 

«Санкт-Петербургский  государственный политехнический  университет» (ФГБОУ ВПО «СПбГПУ»)

 

Институт менеджмента и информационных технологий

(филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский  государственный политехнический  университет» в г. Череповце (ИМИТ «СПбГПУ»)

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

Дисциплина: «Хозяйственное право»

Тема: «Ликвидация и  реорганизация юридических лиц. Правовые последствия»

 

 

 

Выполнил студент группы з.101т               Яровой Дмитрий Александрович 

№ варианта   9               № зачетной книжки з1001019т    

Руководитель                                 Яньков Виктор Георгиевич

 

                «_______» _________________________2013г.

        __________   __________________

   отметка о зачете           подпись преподавателя

 

 

 

 

    г. Череповец

2013

 

Содержание

Введение _________________________________________________________3

 

     Ι. Организационное проведение деловых совещаний и переговоров______4

1. Задачи делового совещания и их классификация______________________4

1.2 Подробнее охарактеризуем  классификацию деловых совещаний_______5

2. Организация проведения  деловых совещаний________________________6

3.Переговоры____________________________________________________12

ΙΙ. Власть и личное влияние, авторитет менеджера__________________14

1.Менеджмент и его  характеристики_________________________________14

2. Власть и Личное Влияние________________________________________14

3. Авторитетность Менеджера______________________________________19

Заключение______________________________________________________21

Список литературы________________________________________________23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Организация проведения деловых совещаний и переговоров.

Власть и личное влияние, авторитет менеджера

Цель работы – раскрытие  основные понятий деловых совещаний, раскрытие тонкостей и организацию  их проведения в группах. Характеристика авторитетного менеджера его  личное влияние и власть.

 

Для раскрытия предложенной темы, необходимо охарактеризовать деловые совещания подробно выяснить принципы, цели и методы существуют при проведении  деловых переговоров и совещаний.

Деловое совещание, по сути – деятельность, связанная с принятием решений группой заинтересованных лиц, соответственно такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление, оказывают серьезное влияние на характер выступлений участников совещания и его результаты.

Как в каждой дисциплине есть свои теории, в организационном поведении, соответственное тоже присутствуют, в котором выделяется -  деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Ясно, что непродуктивные совещания – дорогое удовольствие, как в материальном, так и в психологическом смысле. Неудачное совещание может вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений. Необходимо помнить, что совещания не более чем средство управления и, как любое средство, оно должно быть использовано для правильных целей и надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата.

По второму вопросу, цель которого раскрытие понятие авторитета менеджмента и его личное влияние и власть.

Необходимо отметить, что «организационное поведение» образует социально-психологическую основу построения эффективной системы управления. Для того чтобы найти подтверждение этому уместно еще раз обратиться к определению,  того   кто такой менеджер, и к следующим характеристикам:

- функции менеджера;

- роль менеджера;

- мастерство менеджера; 

- авторитет менеджера  и его личные качества.

Ι. Организационное проведение деловых совещаний и переговоров.

1. Задачи делового  совещания и их классификация.

 

   Как отмечалось  в ведении – деловые совещания - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Так как  практические сведения наиболее объективные, они  свидетельствуют деловые совещания  далеко не всегда приносят должный  эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам. 
 
Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;
• координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
• принятие решения.

 
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера. 
 
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний: 

• развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
• интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
• выявление и расчет коллективных результатов;
• коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

1.2 Подробнее охарактеризуем  классификацию деловых совещаний.

Деловые совещания  представляют собой особый вид организации  труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам —  
по назначению: 
вырабатывающие и принимающие решения; 
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений; 
подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям; 
оперативные (диспетчерские);  
по периодичности (частоте) проведения: 
разовые; 
регулярные; 
периодические; 
по количеству участников: 
узкий состав (до пяти человек); 
расширенные (до двадцати человек); 
представительные (свыше двадцати человек);  
по степени стабильности состава участников совещания: 
с фиксированным составом; 
с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания; 
комбинированные;  
по принадлежности: 
- партийные (и других общественных организаций); 
- административные; 
- научные и научно-технические;

 
2. Организация проведения деловых совещаний.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить  совещание и провести его. Есть несколько  обязательных элементов, без которых  цели совещания не будут достигнуты (табл. 1). 
 
 Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

 

 

Технология  организации и  проведения деловых совещаний

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл.1

 

 

Кроме того, на этом же этапе  менеджер должен проанализировать все  альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения  вопроса по телефону; селекторное  совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от него необходимо отказаться. 
 
После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав участников. При подготовке повестки дня необходимо определить: 

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность;
• условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Они определяют цели совещания. Надо, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

 
Основные ошибки, допускаемые при  формировании повестки дня: 
 
1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения. 
 
2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы. 
 
3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей. 
 
4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.). 
 
При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. 
 
Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня. 
 
Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. 
 
Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые  при проведении совещания: 

• не регламентируется его продолжительность;
• не соблюдается установленная продолжительность;
• совещания слишком продолжительны;
• не делаются перерывы;
• не ограничивается время на доклады и выступления;
• участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

 

 
Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний  является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для  этой цели помещениях.  
Приглашенные на совещание рассаживаются чаще всего за столом прямоугольной формы. Это крайне неудобно и для руководителя, и для участников совещания. Известна другая, более удобная форма стола — трапециевидная (рис.1). За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю-стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания. 
 
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и нормальную относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

 

Рис. 1  Схема размещения участников

Участники совещания

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные ошибки, допускаемые  при определении места проведения совещания: 

• слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
• в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
• помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

Подготовка участников совещания — последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены. 
 
 Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50—60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить. 
 
После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 2). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом. 
 
Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10—15-минутный перерыв. 
Рис.2  Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности