Управление профессиональным обучением

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая ситуация №1.

 

1.  В  Я понской системе первую очередь, внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как «пожизненный найм».

продвижение по службе и повышение  уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает  здоровую конкуренцию внутри организации.

В основе японского менеджмента лежит управление людьми - в противовес американскому подходу в виде «управления кадрами». В Японии основной упор делается на человека, а не просто специалиста, поэтому в японских фирмах имеет место более низкая степень специализации. Здесь не человека подбирают под должность - чётко описанный и фиксированный круг обязанностей, - а, напротив, имея работника, тщательно изучают его (в том числе и с помощью психологических тестов), а затем определяют, какие обязанности ему можно поручить. Очевидно, что японский подход ориентирован на более полное использование всех возможностей работника. Поэтому здесь не боятся брать на работу выпускников вузов и школ - японские фирмы заинтересованы в том, чтобы работник овладевал приёмами и технологиями именно этой компании, внутри которой рос и развивался, отдавая все силы и умения. Для этого используется система «пожизненного найма», которая гарантирует постоянную занятость работников и стимулирует посредством заработной платы, учитывающей трудовой стаж и заслуги, продвигает по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; гарантирует едино-временные выплаты в момент выхода на пенсию. Такой подход нацелен на то, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму, и в целом направлен на то, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

Достоинства данной системы: четкость стандартов и простота их применения; легкость обеспечения прожиточного минимума; повышение удовлетворенности  работников и их преданности компании; дух коллективизма; наличие молодых  сотрудников способствует сокращению кадровых расходов. 
Недостатки: уровень прилагаемых усилий, практически не оценивается - значит, возникает противоречие между профессиональными достижениями и способностями с одной стороны, и взысканиями и поощрениями с другой; повышение роста работников влечет увеличение кадровых расходов.

Таким образом, японская система управления имеет как достоинства, так и  недостатки, но в целом ее основные принципы положительно сказываются  на эффективности труда персонала  и организации.  

В краткосрочном плане японская система управления проигрывает канадской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

 

2. Такие разные подходы к самой работе объясняют различие в общем функционировании организаций: японские компании ориентированы на долгосрочное успешное существование в рамках выбранной идеологии и заинтересованы в формировании постоянного и высококвалифицированного рабочего персонала, лояльного к фирме-«семье». Для Канадских же предприятий характерен интерес к краткосрочным, высоко прибыльным технологиям, методам и сферам деятельности, которые не разрабатываются внутри самих организаций, а берутся извне вместе с нанимаемыми специалистами. Соответственно лояльность к компании здесь измеряется уровнем материальной оплаты, а работники являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Структура управления в разных компаниях прямо вытекает из её философии и ценностей. Уделяя внимание форме (организации), а не содержанию (персоналу), канадская фирма создаёт чёткую, фиксированную организационную структуру, где каждый занимает строго определённое место с «узаконенными» контрактом правами и обязанностями и несёт личную ответственность за каждое решение.

Анализируя, можно сказать , что  обе системы по своему подходят для выпуска эффективных менеджеров.

 

 

3. Японские фирмы тратят немало средств на профессиональную подготовку и переподготовку своих работников. Программы обучения иногда планируются на несколько лет вперед и включают в себя кроме профессиональных направлений изучение истории фирм, знакомство с прогнозами развития, изучение рынков сбыта и работы конкурентов.

 

4. Обе компании смогли бы извлечь  определённую пользу. В краткосрочном плане японская система управления проигрывает канадской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

 

 

 

Практическая  ситуация № 2.

1.Начальник    человеческого   капитала должен рассматривать   расходы   на   профессиональное   обучение   персонала   как инвестиции,  приносящие реальную  прибыль организации в дельнейшем.   

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:                

 · динамика  внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики,  государство);               

- развитие техники  и технологии, влекущее за собой  появление новой продукции, услуг  и методов производства;               

- изменение стратегии  развития организации;               

- создание новой  организационной структуры;               

- освоение новых  видов деятельности.

 

 

2. Важно  отметить,  что  для  адекватного  определением  потребностей   в обучении в процессе должны принимать  участие  совместно  служба  управления персоналом   (отдел   человеческих   ресурсов),   сам   сотрудник   и    его непосредственный  руководитель  (линейный  менеджер).   Каждая   из   сторон выражает  свое  мнение  по   данному   вопросу,   определяемое   спецификой,положением в  организации,  ролью  в  процессе  профессионального  обучения.

На  основании  анализа  выявленных   потребностей   служба   управления персоналом  должна  грамотно  сформулировать   конкретные   цели   программы профессионального обучения. Данный процесс является очень важным,  поскольку именно  степень  достижения  поставленных  целей  определяет   эффективность проведенного обучения. Постановка корпоративной цели  ясно  описывает,  ради чего  проводится  обучение,  каких  деловых  результатов  компания  ждет  от обучения и как их можно оценить.

 Цель обучения- ознакомить персонал  с новой техникой, научиться работать  в базе данных « Директор  по персоналу»

 

 

3) Надежда должна оповестить руководство, о том что не знакома с новым оборудованием, предложить начальнику, что бы тот провёл обучение.

Конечно, принятие решения о необходимости  корпоративного обучения целиком и  полностью лежит на руководителе. Правильное понимание собственных  потребностей, грамотная расстановка целей и приоритетов позволят выбрать те программы и формы, которые выведут сотрудников, а значит,  и всю компанию на принципиально новый уровень эффективности.

 

 

 

Практическая ситуация № 3.

1. Подготовку программы сотрудникам бизнес-школы необходимо начать :

1. Определение потребности.

Факторы, влияющие на потребность  в обучении :

• динамика внешней среды;
• изменение стратегии;
• создание новой структуры, новые виды деятельности;
• анализ уровня соответствия требованиям рабочих мест, качествам работников, занимающих эти места.

2.  Определение целей обучения. Следует отметить, что определяя цели обучения необходимо желательные результаты выразить в виде какого-либо количественного результат, но при образовании сотрудников это сделать не всегда возможно. Определяя цели обучения необходимо также описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения.

В результате постановки целей обучения необходимо получить:

• основу для разработки учебной программы и выбора метода;
• критерии для последующей оценки эффективности обучения;
• критерии отбора участников обучения.

3.Формирование бюджета.

При формировании бюджета значение имеют два фактора: потребности  организации в обучении и ее финансовые возможности.

При формировании бюджета следует учитывать не только прямые издержки на обучение (разработка программ, приглашение инструкторов, и т.д.), но и косвенные издержки (расходы, связанные с отсутствием сотрудника на работе ).

 

 

2. Для успешного запуска системы обучения сотрудников в вашей собственной компании, следуйте 10 простым советам:

1. Обучение как инвестиции

Обучение зачастую считается необязательными  во многих компаниях потому, что  оно рассматривается как расходы, а не инвестиции. Конечно, обучение может быть дорогостоящим, но это долгосрочные инвестиции в рост и развитие ваших человеческих ресурсов.

2. Определите ваши потребности

Вероятно, вы не имеете неограниченного  времени и бюджета для выполнения программы обучения сотрудников. Поэтому  вы с самого начала должны понять, куда должен быть нацелен фокус вашей учебной программы. Определите, какие навыки действительно необходимы для решения текущих ограничений компании или те, которые обеспечат наибольшую окупаемость. По Теории ограничений правильный вопрос звучит так: «Как это обучение поможет компании в достижении цели?» Повторяйте этот вопрос, как только вашему бизнесу потребуются изменения.

3. Формируйте культуру обучения

В быстроразвивающейся экономике, если бизнес не учится, он начинает отставать. Но бизнес учится, когда учатся его  люди. Все сотрудники должны постоянно оттачивать свои навыки, чтобы оставаться на вершине своей профессии. Убедитесь, что вы поддерживаете эти усилия, предоставляя ресурсы, необходимые для достижения этой цели. Развивайте и поддерживайте наставничество на рабочих местах.

4. Получите поддержку высшего руководства

После того как вы разработали список приоритетных тем, вам нужно убедить  руководство сплотиться вокруг инициативы. Без заинтересованности руководства  ничего не выйдет.

5. Выберите лучших преподавателей и материалы

Выбор тренера будет играть важную роль в успехе ваших усилий, будь то профессиональный преподаватель  или просто знающий сотрудник. Выбирайте  лучших, которых только сможете себе позволить. Получить право на использование  учебных материалов также важно — после обучения эти материалы становятся ценным пособием для стажеров.

6. Начните с малого

Перед массовым развертыванием вашей  программы обучения, отрепетируйте  ее с небольшой группой пользователей  для сбора их отзывов. Такое неформальное тестирования позволит выявить недостатки в ваших планах обучения и поможет вам внести изменения в процесс обучения.

7. Проверьте помещение для обучения

Помещение должно быть достаточно тихим  и просторным. Убедитесь, что место  оснащено компьютерами и проектором, так как визуальные материалы значительно стимулируют процесс обучения.

8. Разъясните цель обучения

Некоторые сотрудники могут решить, что обучение не имеет отношения  к их работе. Важно помочь им понять связь с самого начала, чтобы они  не рассматривали учебу как пустую трату своего драгоценного времени. Сотрудники должны рассматривать дополнительную подготовку как важное дополнение к своим профессиональным портфолио. Наградите людей сертификатами об обучении в конце программы.