Аттестация как эффективный инструмент управления персоналом

Применительно к аттестации роль законодательства играют постановления Министерства труда и социального развития Российской Федерации. Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России. 

Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

1. решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;
2. официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
3. следует использовать более одного независимого оценщика;
4. во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;
5. лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
6. следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;
7. данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;
8. стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
9. оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;
10. оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем»;
11. работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

2.2. Межличностные различия и  мотивация работников.

В последнее  время наблюдается тенденция  снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы  труда привел к деформированному поведению персонала в сфере  производства. Основная особенность  работников в том, что кроме  выполнения   производственных функций,  они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут  относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы  успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы  и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно  обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами. 

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации  трудовой деятельности. 

Сегодня система  управления персоналом немыслима без  такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она  составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического  потенциала и личностного (мотивационного) потенциала. 

В исследованиях  современных  зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации  и стимулирования идентичны и  можно утверждать, что основная роль в деле  стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель. 

Методы мотивации  формально делятся на две группы: материальные и нематериальные. Известно, что острое желание работать у  человека возникает, если за это ему  обещано достойное вознаграждение. Это и есть материальная мотивация.  

К традиционно  материальным методам относятся  система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников  в прибыли компании. Но, к счастью для работодателя, на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес.  

Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно  находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Такая мотивация называется нематериальной.  

К нематериальным стимулам обычно относят различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Впрочем, данное разделение весьма условно. Многие специалисты сходятся во мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Умелое использование на предприятии материальных и нематериальных стимулов может творить чудеса.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.  

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно  сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.  

Умственные  способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера. В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей.

2.3. Новые подходы к аттестации персонала, положительные эффекты, выгоды.

Правильно построенная  система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению  эффективности работы организации  в целом, повышению уровня ее конкурентоспособности. Аттестация должна проходить ежегодно и охватывать максимально возможное количество работников организации. 
 
            Сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестация степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления персоналом организации. Результаты аттестации должны дать не только непосредственным руководителям аттестуемых, но и руководству организации предельно полную информацию о результатах работы аттестуемого и его потенциальных возможностях, которые могут быть использованы в интересах организации. Аттестация призвана рассмотреть не только рабочие результаты аттестуемого, но и выявить факторы, оказывающие влияние на ту отдачу, которую получает организация от его труда. Среди этих факторов важнейшими будут умение работать в команде, степень приверженности оцениваемого работника организации и ее целям, готовность полностью раскрыть свой личностный и деловой потенциал в интересах компании. 
 
          Для проведения аттестации руководитель организации приказом должен назначить председателя аттестационной комиссии (или комиссий) и утвердить ее состав (членов комиссии). Организация аттестации работников как обычно проходит в три этапа.

 
         К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение руководством компании совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований - это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание. 
Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок. 
 
         Всю документацию, используемую при аттестации персонала, можно разделить на следующие группы: 
• распорядительные (приказы, положения); 
• методические (инструкции, рекомендации); 
• организационные (утвержденные списки аттестуемых работников, графики проведения аттестации); 
• инструменты оценки (оценочные формы, бланки для отчета аттестуемого и для подготовки отзыва непосредственного руководителя на аттестуемого, аттестационные листы и др.). 
 
          Эффективность аттестации в значительной степени будет зависеть от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламентации порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу можно разбить на четыре направления: 
1. Подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его последующее утверждение. 
2. Подготовка и подписание приказа высшего руководства о проведении аттестации. В приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ниже заместителя первого руководителя организации), на которого возлагается руководство проведением аттестации. Им может быть заместитель первого руководителя по кадрам или даже руководитель кадровой службы. 
3. Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации: 
• аттестационный лист; 
• структура письменной характеристики на аттестуемого; 
• бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого; 
• отчет аттестуемого о проделанной работе; 
• план работы аттестуемого; 
• заключение аттестационной комиссии; 
• структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации. 
4. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации. 
 
          Программа обучения руководителей и специалистов, принимающих участие в процессе аттестации, включает следующие вопросы: 
1. Рассмотрение общей стратегии процесса оценки, целей и задач, преследуемых в ходе аттестации персонала. Выработка единого подхода к процедуре оценки. 
2. Знакомство с теми методами оценки, которые используются при проведении аттестации. 
3. Разбор возможных проблем и ошибок, возникающих в процессе проведения аттестации, и возможных путей их преодоления. Упор делается на рассмотрение психологических ошибок оценивания (эффект ореола, ошибки снисходительности, чрезмерной строгости и т.п.). 
 
         Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы: 
1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы. 
2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии. 
3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику. 
 
         Наибольшую сложность представляет процесс проведения заседаний аттестационной комиссии. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с обеспечением оптимального регламента проведения заседаний.По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется аттестационный лист и готовится заключение аттестационной комиссии 
К сожалению, многими организациями этот наиболее важный этап при проведении аттестации рассматривается как чистая формальность. При этом часто забывают, что весь смысл оценки рабочих показателей специалистов и руководителей состоит в том, чтобы выявить не только неиспользованные профессиональные возможности аттестованных, но и существующие в организации в целом резервы повышения эффективности работы разных категорий персонала. Подведение итогов может включать в себя следующие шаги: 
1. Подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации (в установленные положением сроки). 
2. Подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом). 
3. Подготовка и утверждение: (а) кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий, (б) комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала организации. 
 
         Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников, Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов. 
Когда говорят о необходимости проведения аттестации тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно говорить о следующих трех группах эффектов, с которыми связано для организации успешное проведение аттестации. 
 
         Экономический эффект: 
•Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации; 
• Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала; 
• Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала; 
• Повышение ценности человеческих ресурсов организации; 
• Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала. 
 
         Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала: 
•Точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала; 
• Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом; 
• Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям; 
• Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию. 
 
         Социально-психологический эффект: 
• Повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации; 
• Повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации); 
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе. 
 
         Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут состоять в следующем: 
• Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации; 
• Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу; 
• Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией; 
• Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз; 
• Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям. 
 
         При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием службы управления персоналом готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы: 
• формирование кадрового резерва; 
• потребность в обучении и повышении квалификации; 
• кадровые перемещения; 
• изменения заработной платы. 
 
         В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы. 
1. Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием nepсонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков. 
2. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих). 
3. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; службы управления персоналом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников.  
 
         Проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы.

Заключение.

Помимо своего главного предназначения аттестации - служить для оценки соответствия персонала занимаемой должности, аттестация, как нам известно,  несет и  ряд других немало важных функций  для организации.  Следовательно, с помощью нее можно решить ряд задач  и целей, поставленных руководителем. Своего рода аттестация является инструментом в достижении этих целей. И если этот «инструмент» уже существует в организации (то есть уже отработан), то аттестация будет являться малозатратным инструментом в кадровой политике организации. Если аттестация в организации еще  не введена, то я думаю, что сделав необходимые расчеты (проанализировав  затраты), можно увидеть, что она  является не самым дорогим инструментом. И польза от нее будет существенная. Ведь проведенная аттестация вовсе не является конечным мероприятием - провели большую работу, поставили "галочку", кого-то уволили, кому-то понизили зарплату... Результаты проведенных процедур можно и нужно использовать для повышения качества такого ресурса, как персонал. А разработка критериев оценки – это не просто написать пункты для аттестационного листа, это является глубоким анализом и детальной проработкой своей организации.

Правильно построенная  процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы  карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она  позволяет руководителям, со стороны  взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами  своих сотрудников. Аттестация выступает  достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных. 
            В общем, проведение аттестации очень полезны для "здоровья" компании.

Список  используемой литературы:

1.  «Трудовой  кодекс Российской Федерации» (ТК  РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД  ФС РФ 21.12.2001).
2. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина «Управление персоналом», Учебник, М.: Юнити, 2003. – 560с
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2001. с. 145
4. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 1999г.
5. Егошин А.П. «Управление персоналом», Учебник, Нижний-Новгород, 2003. – 720с
6. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=275
7.     Журнал «Зарплата», архив номеров. (http://www.zarplata-online.ru/main/article.phtml?code=306)