Теоретические основы миссии и стратегии организации

Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение  с ними достигнутых результатов  невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной  задачей в предстоящем периоде  улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Поэтому формулировку стандарта в виде лозунга типа: «В течение планового периода повысить качество обслуживания клиентов» следует отвергнуть и вместо этого предложить конкретное плановое задание. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В течение планового периода сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут. Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые меры и вы делены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.

В то же время в жизни любой организации  имеется достаточно много целевых  установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как: создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений но вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т. п.

В таких  случаях компании нередко прибегают  к выявлению мнения трудового  коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние климата в коллективе может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности работой — по динамике увольнений. Тогда стандарты приобретут количественное измерение, например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4». Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и таких, которые не имеют прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы.

Субъективный  характер этих целевых установок  усложняет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства  от менеджера в выявлении истинных причин отклонений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей  они необходимы, так как позволяют  отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправляемых изменений.[7, с.268]

Большое значение имеет решение вопроса  о том, кто должен устанавливать стандарты. Исследования показывают, что оптимальным является вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок. Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.

На  втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей  работы организации. Основное условие  качественного выполнения этого  элемента процесса — выбор таких  показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным, и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.[7,с.267]

На  третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему, этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях структуры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менеджеров. Сравнение каждым работником того, что сделано с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.

На  четвертом этапе производится окончательная  оценка полученных результатов и  предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические параметры  лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например, увеличиваются размеры поощрений труда, инвестиции, расширяются производственные мощности и т. д.;

• отрицательные, когда фактические данные оказались  хуже запланированных. Выявленные в  процессе анализа факторы позволяют  определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

• нейтральные, когда организация функционирует  в соответствии с планом и никаких  корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращение Процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой МОМСIII времени.

Виды  контроля в организации различают:

- По  периодичности контроля

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.[6,с.114]

Стратегический  контроль ставит задачу оценки и регулирования  деятельности организации с позиций  выполнения ею долгосрочных целей и  взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации и целом.

«Не предсказуемость внешней среды  усложняет разработку стандартов и  параметров на длительный период, а  следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом отделений (подразделений), если окружающая среда относительно стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна (рис.2).»⁶

                                        Высокий                                

Уровень

стратегического контроля

 

                                         Низкий                 Турбулентная     

                                                Стабильная                                 

                                                Внешняя среда

Рисунок 2 - Уровень централизации контроля в зависимости от состояния внешней  среды

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.

Тактический контроль осуществляется службами, создаваемыми в составе структуры управления. Их главная задача - своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.

Оперативный контроль осуществляется ежедневно  и по периодам, характерным для  оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции  и услуг и выполнения всех видов  процессов организации [7,с.271]

Оперативный контроль процессов в организациях принято подразделять на три вида:

● предварительный  — осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам  ресурсов, необходимых для нормального  протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. По существу, это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс. Это означает, что, например, подбор или наем работников должны проводиться в соответствии с требованиями к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области. При контроле материальных ресурсов должны быть проверены качественные параметры поставляемых материалов и технические условия самих поставок. Финансовый контроль направлен на соблюдение баланса между выделенными средствами и их расходами;

● текущий  или производственный контроль —  осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов. Базой дня текущего контроля является система обратной связи;

● заключительный (последующий) — контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с за данными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией дня планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.

- По  функциональным подсистемам

В составе  работ по контролю в организации  выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности по каждой из этих сфер.

Сферы контроля, представленные в табл.1, не исчерпывают всех областей деятельности, в которых полезно применять контроль. Каждая организация решает вопрос о масштабе и функциональных подсистемах контроля, учитывая ситуационные и другие факторы, предопределяющие необходимость специализации контрольной функции.

Существуют  различные методы контроля:

- Общие  методы

     В процессе контроля используются  различные методы, способы, приемы, позволяющие эффективно проводить  работу на всех этапах контрольного  процесса. В данном пункте мы  кратко опишем содержание комплексных  методов, широко используемых организациями практически на всех этапах контрольного процесса.

Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе получил название «бенчмаркинг» (benchmarking), а в нашей литературе его нередко именуют методом сравнительного анализа эффективности. Во-вторых, это методы тотального контроля качества (total quality control), и тотального менеджмента качества (total management quality) обладающие свойствами комплексности и целостности подхода к управленческому контролю как функции менеджмента.

Таблица 1 - Объекты контроля по функциональным  подсистемам организации

Функциональная подсистема	Примерный перечень объектов контроля
Производство	Качество Затраты времени на единицу продукции Удельные  издержки Мощность  оборудования и уровень ее использования
Финансы и учет	Прибыль и ее распределение Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления Ликвидность Запасы Издержки Денежная  наличность
Персонал	Потери  времени из-за трудовых споров Прогулы Потери  времени из-за болезней Заработная  плата Безопасность Социальные  выплаты
Маркетинг	Объем продаж Торговые  издержкя Продажи в кредит Затраты на рекламу Удовлетворенность потребителей
И т. д.

 

Бенчмаркинг

По  определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг  — это процесс, включающий:

• установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы;

• идентификацию  и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах;

• внедрение  новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.[7,с.273]

Впервые этот подход был использован в  конце 1970-х — начале 1980-х годов, компанией Xerox Corporation, которая стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять высококачественной и недорогой продукции японских фирм. Ей пришлось провести радикальные изменения под лозунгом «Лидерство через качество» и таким образом ответить на японский вызов. Сейчас система широко применяется как менеджерами в различных компаниях, так и консультантами по управлению.