Бизнес планирование в здравоохраненнии

 

2.6 ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН 

 

• Принимаем налогообложение по упрощенной схеме для малых предприятий (численность до 15 человек), поэтому в расчет приняты два основных налога: с зарплаты и 7% с оборота. В данной модели налоги выплачиваются ежемесячно, фактически же налог с оборота выплачивается ежеквартально, что в течение квартала будет давать дополнительный резерв оборотных средств.
• Цены на мебель и оргтехнику взяты минимально возможные. Подбор программного обеспечения (ПО) будет осуществляться с учетом требований бухгалтера и ведения информационной БД по пациентам. Подбор медицинской мебели будет осуществлен с учетом мнения медперсонала.
• Операционной деятельность медицинского центра заключается в проведении консультаций и процедур.

 

 

• Во врачебном кабинете принимают по очереди врачи нескольких специальностей, в нем же гастроэнтерологом осуществляется УЗИ-диагностика. В процедурном кабинете есть стол лаборанта, где он осуществляет прием и взятие анализов. Лаборант тратит 2 часа ежедневно, чтобы разнести (развести) взятые пробы и забрать результаты анализов. В целом он работает на полставки. Там же находится приемные столы процедурных сестер и мануального терапевта, где они ведут регистрацию пациентов, приходящих на процедуры. Собственно процедуры осуществляются в отдельных кабинках. До процедуры пациент переодевается в раздевалке в легкую одежду типа халата и сандалий. После процедуры пациент может принять душ или отдохнуть какое-то время в одном из кресел. Такое решение позволяет более эффективно использовать процедурные кабинки, ибо процесс раздевания/одевания и отдыха происходит вне них.
• Зарплата всем, кроме директора и заместителя директора по лечебной части, выплачивается только с момента открытия центра. Обязанности зам. директора по лечебной части - возлагаются на одного из врачей, работающих на полную или (что лучше) на 0,5 ставки. В период выхода на проектную мощность Центр открыт 40 часов и только по мере увеличения нагрузки, длительность рабочего времени поднимается сначала до 60 часов в неделю, а затем, если проектная мощность будет превышена и до 80-часовой рабочей недели. В любом случае график рабочего времени приема врачей и работы процедурных кабинетов должен быть гибким, т.е. оперативно реагировать как на увеличение, так и на снижение спроса и, тем самым, способствовать увеличению доходов или снижению расходов.

 

2.7 ФАКТОРЫ РИСКА

 

• В случае недостаточного роста объема продаж возможны проблемы связанные недостатком наличности для погашения текущих расходов. В этом случае возможны следующие решения.
• 1. Если данная проблема оценивается как временная, то она решается небольшим дополнительным инвестированием или краткосрочным кредитованием.
• 2. Если она оценивается как достаточно длительная (более чем 2-3 месяца), то либо должны быть приняты решения по сокращению расходов, в частности, на персонал, А если такого рода сокращения нецелесообразны, то дополнительный расчет должен показать объем дополнительных долгосрочных инвестиций или кредитования.
• Основной стратегией снижения этого риска является гибкое реагирование на изменение потока пациентов. Увеличение штатного расписания и длительности рабочего времени только при стабильном росте их числа и сокращение рабочего времени и штатного расписания в случае резкого спада потока клиентов (например, сезонного).

 

• Кроме того, маркетинговые расходы будут во многом зависеть от интенсивности потока пациентов и в определенной степени управлять им.
• Также гибко предполагается реагировать на структуру спроса - при увеличении спроса на консультации конкретных специалистов и проведение конкретных процедур будут приниматься меры для удовлетворения этого спроса и, наоборот, при снижении такого спроса - рабочее время соответствующих специалистов будет сокращаться.
• Другим фактором риска являются возможные расходы на сервисное обслуживание импортного оборудования, аналога которому нет в Казахстане, а также упущенные доходы в период его простоя из-за неисправности (а при длительной неисправности - срыв курсового лечения). Выход из этой ситуации один - приобретать только такое оборудование, сервис и ремонт которого в Астане доступен.
• Расходные материалы к импортному оборудованию также должны быть доступны в Казахстане, иначе возможны перебои с их поставкой из-за задержек при таможенной очистке, что в свою очередь также может привести к простою оборудования.

 

 

2.8 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН