Контрольная работа по «Информационное обеспечение управленческой деятельности»

Система поддержки решений СППР решает две основные задачи:

• выбор наилучшего решения из множества возможных (оптимизация),
• упорядочение возможных решений по предпочтительности (ранжирование).

В обеих задачах первым и наиболее принципиальным моментом является выбор совокупности критериев, на основе которых в дальнейшем будут оцениваться и сопоставляться возможные решения (будем называть их также альтернативами). Система СППР помогает пользователю сделать такой выбор.

Для анализа и выработок предложений в СППР используются разные методы. Это могут быть: - информационный поиск,

• интеллектуальный анализ данных,
• поиск знаний в базах данных,
• рассуждение на основе прецедентов,
• имитационное моделирование,
• эволюционные вычисления и генетические алгоритмы,
• нейронные сети,
• ситуационный анализ,
• когнитивное моделирование и др.

Некоторые из этих методов были разработаны в рамках искусственного интеллекта. Если в основе работы СППР лежат методы искусственного интеллекта, то говорят об интеллектуальной СППР или ИСППР.

Близкие к СППР классы систем — это экспертные системы и автоматизированные системы управления.

Система позволяет решать задачи оперативного и стратегического управления на основе учетных данных о деятельности компании.

Система поддержки принятия решений представляет собой комплекс программных инструментальных средств для анализа данных, моделирования, прогнозирования и принятия управленческих решений, состоящий из собственных разработок корпорации и приобретаемых программных продуктов (Oracle, IBM, Cognos).

Теоретические исследования в области разработки первых систем поддержки принятия решений проводились в технологическом институте Карнеги в конце 50-х начале 60-х годов XX века. Объединить теорию с практикой удалось специалистам из Массачусетского технологического института в 60-х годах. В середине и конце 80-х годов XX столетия стали появляться такие системы, как EIS, GDSS, ODSS. В 1987 году компания Texas Instruments разработала для United Airlines Gate Assignment Display System. Это позволило значительно снизить убытки от полетов и отрегулировать управление различными аэропортами, начиная от Международного аэропорта O’Hare в Чикаго и заканчивая Stapleton в Денвере, штат Колорадо. В 90-х годах сфера возможностей СППР расширялась благодаря внедрению хранилищ данных и инструментов OLAP. Появление новых технологий отчетности сделало СППР незаменимой в менеджменте.

Классификации СППР

По взаимодействию с пользователем выделяют три вида СППР:

• пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;
• активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;
• кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Выдвинутое системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех пор, пока он не одобрит решение.

По способу поддержки различают:

• модельно-ориентированные СППР, используют в работе доступ к статистическим, финансовым или иным моделям;
• СППР, основанные на коммуникациях, поддерживают работу двух и более пользователей, занимающихся общей задачей;
• СППР, ориентированные на данные, имеют доступ к временным рядам организации. Они используют в работе не только внутренние, но и внешние данные;
• СППР, ориентированные на документы, манипулируют неструктурированной информацией, заключенной в различных электронных форматах;
• СППР, ориентированные на знания, предоставляют специализированные решения проблем, основанные на фактах.

По сфере использования выделяют:

• общесистемные
• настольные СППР.

Общесистемные работают с большими СХД и применяются многими пользователями. Настольные являются небольшими системами и подходят для управления с персонального компьютера одного пользователя.

Архитектура СППР

Функциональные СППР

Являются наиболее простыми с точки зрения архитектуры. Они распространены в организациях, не ставящих перед собой глобальных задач и имеющих невысокий уровень развития информационных технологий. Отличительной особенностью функциональных СППР является то, что анализу подвергаются данные, содержащиеся в файлах операционных систем. Преимуществами подобных СППР являются компактность из-за использования одной платформы и оперативность в связи с отсутствием необходимости перегружать данные в специализированную систему. Из недостатков можно отметить следующие: сужение круга вопросов, решаемых с помощью системы, снижение качества данных из-за отсутствия этапа их очистки, увеличение нагрузки на операционную систему с потенциальной возможностью прекращения ее работы.

СППР, использующие независимые витрины данных

Применяются в крупных организациях, имеющих несколько подразделений, в том числе отделы информационных технологий. Каждая конкретная витрина данных создается для решения определенных задач и ориентирована на отдельный круг пользователей. Это значительно повышает производительность системы. Внедрение подобных структур достаточно просто. Из отрицательных моментов можно отметить то, что данные многократно вводятся в различные витрины, поэтому могут дублироваться. Это повышает затраты на хранение информации и усложняет процедуру унификации. Наполнение витрин данных достаточно сложно в связи с тем, что приходится использовать многочисленные источники. Отсутствует единая картина бизнеса организации, вследствие того что нет окончательной консолидации данных.

СППР на основе двухуровневого хранилища данных

Используется в крупных компаниях, данные которых консолидированы в единую систему. Определения и способы обработки информации в данном случае унифицированы. На обеспечение нормальной работы подобной СППР требуется выделить специализированную команду, которая будет ее обслуживать. Такая архитектура СППР лишена недостатков предыдущей, но в ней нет возможности структурировать данные для отдельных групп пользователей, а также ограничивать доступ к информации. Могут возникнуть трудности с производительностью системы.

СППР на основе трехуровневого хранилища данных

Такие СППР применяют хранилище данных, из которого формируются витрины данных, используемые группами пользователей, решающих сходные задачи. Таким образом, обеспечивается доступ, как к конкретным структурированным данным, так и к единой консолидированной информации. Наполнение витрин данных упрощается ввиду использования проверенных и очищенных данных, находящихся в едином источнике. Имеется корпоративная модель данных. Такие СППР отличает гарантированная производительность. Но существует избыточность данных, которая ведет к росту требований на их хранение. Кроме того, необходимо согласовать подобную архитектуру с множеством областей, имеющих потенциально различные запросы.

Структура СППР

Выделяют четыре основных компонента:

• информационные хранилища данных;
• средства и методы извлечения, обработки и загрузки данных (ETL);
• многомерная база данных и средства анализа OLAP;
• средства Data Mining.

 

Динамическое моделирование

Особый класс систем стратегического управления и поддержки принятия решений представляют собой системы, позволяющие осуществлять динамическое моделирование процессов. При использовании методов динамического моделирования деятельность компании описывается в виде математической модели, в которой все бизнес-задачи и процессы представляются как система взаимосвязанных вычисляемых показателей.

Решаемые вопросы

СППР позволяет облегчить работу руководителям предприятий и повысить ее эффективность. Они значительно ускоряют решение проблем в бизнесе. СППР способствуют налаживанию межличностного контакта. На их основе можно проводить обучение и подготовку кадров. Данные информационные системы позволяют повысить контроль над деятельностью организации. Наличие четко функционирующей СППР дает большие преимущества по сравнению с конкурирующими структурами. Благодаря предложениям, выдвигаемым СППР, открываются новые подходы к решению повседневных и нестандартных задач.

Использование системы позволяет найти ответы на множество вопросов, возникающих у руководителей компании, например:

У генерального директора:

• На сколько процентов выполнен план по продажам, доходу, прибыли, расходам;
• Какова доля рынка, принадлежащего компании;
• Каковы тенденции развития сегмента рынка, на котором представлена компания;
• Каковы ключевые показатели производительности компании в текущем периоде;
• Каковы тенденции изменения ключевых показателей производительности компании со временем.

 

У руководителя отдела по работе с партнерами:

• Какие из партнеров приносят наибольший доход, прибыль;
• Какие проекты, группы продуктов лучше всего продает данный партнер;
• Каковы тенденции изменения продаж через партнеров.

 

У руководителя финансового департамента:

• Сколько каждый проект стоит моему предприятию;
• Сколько стоит поддержка продаваемых проектов;
• Какие проекты в этом году стоят больше, чем в прошлом;
• Как расходы различных подразделений и компании в целом соотносятся с доходами.

 

У руководителя департамента бюджетного планирования и контроля:

• Насколько точно различные подразделения компании соблюдают установленный бюджет;
• Каковы тенденции расходов по различным подразделениям, статьям бюджета.

 

У руководителя департамента закупок:

• Какие из моих поставщиков предлагают наилучшее соотношение цена/качество;
• Какие из поставщиков доставляют товары быстрее остальных Медленнее остальных;
• Как часто происходят задержки поставок от того или иного поставщика;
• Каких поставщиков выбрать для поставок крупных/небольших партий продукта.

 

У руководителя планового отдела (отдела стратегического планирования):

• Насколько предприятие выполняет план по продажам, доходам, прибыли;
• Какие области бизнеса вносят положительный вклад, а какие - отрицательный;
• Каков прогноз ключевых показателей производительности на следующий период (месяц, квартал, год).

 

У руководителя отдела сервисного обслуживания:

• Каково среднее время выполнения заявки на обслуживание;
• Каковы расходы на выполнение одной заявки;
• Каково среднее время до первой поломки данной модели.

 

У руководителя отдела кадров:

• Какова производительность персонала, прошедшего определенное обучение перед теми, кто его не проходил;
• Каковы тенденции ежегодного роста персонала компании в различных регионах, подразделениях;
• Каково прогнозируемое количество персонала на следующий год;
• Каковы прогнозы по поводу состава;
• Какие сотрудники нуждаются в обучении;
• Каким набором навыков должен обладать сотрудник чтобы хорошо выполнять свои обязанности.

 

У руководителя отдела анализа качества:

• Какие проекты доставляются вовремя, а какие - с запозданием;
• Имеют ли определенные клиенты или проекты недопустимо долгий срок поставки;
• Изменилось ли время доставки определенных продуктов со временем;
• Насколько быстрее или медленнее стала поставка продуктов (услуг) в определенный сегмент рынка;
• Каковы основные причины отказа от продукта (услуги).