Способы разрешения конфликта

Зондирующая функция конфликтов тесно связана с конструированием обострения отношений на положительной основе. Эта функция обнаруживается в специальном выявлении через конфликт (с одним или несколькими людьми) отношений других лиц к таким актуальным вопросам, как предполагаемая мера ответственности конкретных лиц. Зондирующая функция конфликта чаще всего имеет место тогда, когда трудно прогнозировать поведение взаимодействующих людей и предварительно не ясен эффект тех или иных способов воздействия, нацеленных в основном на решение задач перспективного характера.

Регулятивная функция конфликта в большей степени связана с организацией поведения и деятельности людей. Социальный смысл осуществления этой функции заключается в достижении единства в понимании целей общества, конкретного поведения и личности, взаимодействия участников совместной деятельности на коллективных началах. Регулятивная функция конфликта подчинена общим целям упорядоченности системы управления. Диалектика регулирующего воздействия конфликта такова, что воздействие может быть свойственно и деструктивным, и конструктивным конфликтам. Однако роль регулятора взаимоотношений и упорядочения взаимодействия в наиболее полном виде проявляется в ситуациях созидательных конфликтов.

Таким образом, функциональный подход к изучению столь сложных по своему содержанию явлений, как конфликты, психологически грамотный учет их функций, способствуют решению целого ряда задач по организации и эффективности несения службы работниками органов внутренних дел.

 

3. Способы разрешения конфликта

 

М.К. Тутушкина и М.Ю. Ронгинский7 предлагают следующий алгоритм разрешения конфликтов:

1. Локализация ситуации, т.е. принятие мер к ограничения числа свидетелей и мнений "замораживанию" конфликта, уменьшению эмоциональной напряженности. Уменьшение числа свидетелей важно в связи с тем, что чем их больше, тем большему числу людей придется давать объяснения после разрешения конфликта. Существует правило: все наблюдающие ссору должны быть оповещены о конечном результате.

2. Анализ конфликта и его обстоятельств:

а)раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей;

б) изучение конфликтующих субъектов и свидетелей (их характера, темперамента, интересов, привычек, мотивов, ценностных ориентации, профессиональных качеств, опыта работы, бытовых условий, истории развития отношений и действий конфликтующих сторон);

в) поиск причины конфликта;

г) мысленное проигрывание конфликта на основе полученной информации с целью идентификации модели конфликта и оригинала;

3. Констатация причин конфликта;

4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта;

5. Выбор оптимального метода, приема, формы, средств и условий разрешения конфликта;

6. Осуществление попытки сближения сторон. Это можно сделать публично или в кабинете у начальника, отметив хорошие стороны конфликтующих и вспомнив время безконфликтного их сосуществования;

7. Реализация выбранной программы действий по разрешению конфликта;

8. Огласка результатов разрешения конфликта;

9. Устранение дискомфорта у неправой конфликтующей стороны. Здесь возможен следующий универсальный алгоритм: "Да, Петр Алексеевич, ты неправ. Но мы тебя много лет знаем и ценим. Не переживай. Все не так уж страшно. Иди работай, жизни без ошибок не бывает. А эта ошибка была не такой уж большой. Мы в тебя верим".

При выборе оптимального метода разрешения конфликта сотруднику органов внутренних дел необходимо учитывать свой собственный стиль поведения, стиль поведения вовлеченных в конфликт людей, природу конфликта и т.д. Существует пять основных стилей разрешения конфликта. В их основу положена система, называемая методом "Томаса-Килменна" (разработана Кеннетом У.Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году)8. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта – несовпадение интересов конфликтующих сторон.

Стиль поведения сотрудника ОВД в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой он хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны, (действуя совместно или индивидуально).

Рассмотрим эти стили подробнее.

Стиль соперничества: если сотрудник ОВД человек активный, идет своим путем в разрешении конфликта, способен на волевые решения и не склонен к сотрудничеству, удовлетворяет свои интересы в ущерб интересам других, вынуждает других принимать свое решение проблемы, то он выбирает этот стиль. Этот стиль эффективен, если сотрудник обладает определенной властью, уверен в правильности решения проблемы. Он настаивает на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения принуждения и других средств давления на оппонентов.

Слабые стороны применения стиля: вызывает отчуждение других, не годится в подчиненном положении.

Типичные ситуации применения:

1. исход важен для сотрудника;
2. у него есть авторитет и уверенность, что его решение наилучшее;
3. решение нужно принять быстро и у него есть власть для этого;
4. у него нет другого выбора и ему нечего терять;
5. он не может дать понять группе людей, что они находятся в тупике и кто-то должен вести их за собой;
6. он должен принять непопулярное решение и ему необходимо действовать немедленно

Стиль уклонения: сотрудник не отстаивает свои права, уклоняется от разрешения конфликта. Это бывает тогда, когда затрагиваемая проблема не столь важна для него, он не хочет тратить силы на ее решение или находится в безнадежном положении. Он чувствует свою неправоту или правоту другого человека, или другой человек обладает большой властью. В этом случае можно попытаться изменить тему разговора, выйти из помещения, уйти от проблемы, игнорируя ее.

Стиль эффективен, если сотрудник вынужден общаться со сложным человеком, если нет оснований продолжать с ним контакты, если нет большой необходимости принимать решение, если сотрудник хочет уйти от ответственности, если у него нет необходимой информации для решения проблемы.

Типичные ситуации применения:

• напряженность слишком велика и нужно освободить накал;
• исход очень важен для сотрудника;
• решение проблемы может привести к неприятностям;
• сотрудник не может решить конфликт в свою пользу;
• сотрудник хочет выиграть время для получения дополнительной информации;
• ситуация слишком важна для него;
• у него слишком мало власти для решения проблемы желательным для него способом;
• немедленное решение проблемы опасно и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Стиль приспособления: сотрудник действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать свои интересы. Исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенен для сотрудника. Сотрудник не может одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью. Сотрудник жертвует своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Если сотрудник чувствует, что уступает в чем-то важном для него и чувствует в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления неприемлем. Если другой не хочет ничем поступиться или не оценит сделанного сотрудником – стиль тоже неприемлем.

Стиль эффективен, если уступая, сотрудник может смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Он не уклоняется от решения проблемы, участвует в ситуации, соглашается сделать то, чего хочет другой.

Типичные ситуации применения:

• сотрудника не особенно волнует случившееся;
• сотрудник хочет сохранить мир и добрые отношения с другими;
• сотруднику важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
• итог важнее для другого, чем для сотрудника;
• правда не на стороне сотрудника;
• у сотрудника мало власти и шансов победить.

Стиль сотрудничества: сотрудник разрешает конфликт и отстаивает свои интересы, но старается сотрудничать с другим человеком. Сначала определяются нужды и интересы другой стороны, а потом обсуждаются. Стиль эффективен, если стороны имеют различные скрытые нужды. Определение источника неудовлетворенности в этом случае затруднено, существует различие между внешними декларациями и подспудными интересами и нуждами. Необходимо время на поиск скрытых интересов и нужд9.

Типичные ситуации применения:

• решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет устраняться от нее;
• у сотрудника тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• у сотрудника есть время поработать с другой стороной,
• сотрудник и другой человек осведомлены о проблеме и желания обеих сторон известны,
• сотрудник и его оппонент хочет поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над их решением,
• обе стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга,
• обе стороны, вовлеченные в конфликт, обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Обе стороны должны выделить время на решение проблемы, объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и выработать варианты решения проблемы.

Стиль компромисса взаимные уступки двух сторон, торг и выработка компромиссного решения. Компромисс – это соглашение на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Компромисс основывается на незначительных взаимных уступках. При выработке решений никто особенно не теряет, но и не выигрывает10.

Типичные ситуации применения:

• обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
• сотрудник хочет получить решение быстро, потому что у него нет времени;
• сотрудника может устроить временное решение;
• сотрудник может пользоваться кратковременной выгодой;
• другие подходы к решению проблемы не эффективны;
• удовлетворение желания сотрудника имеет для него не слишком большое значение и он может изменить поставленную в начале цель;
• компромисс позволит сотрудникам сохранить взаимоотношения.

Возникает вопрос: какая из стратегий поведения самая правильная? И вот ответ: все. Все стратегии поведения хороши, но каждая для своей ситуации. Люди, к сожалению, склонны пользоваться одной стратегией во всех случаях жизни. Это неправильно. В таком случае сотрудник, предпочитающий всему на свете противоборство, бросается в бой там, где это вовсе не требуется, и получается "буря в стакане воды". Тот же, кто все время уступает, может жестоко поплатиться за такую позицию. Сотрудник ОВД должен в потенциале пользоваться всеми пятью способами поведения. Конечно, одному не дано от рождения быть борцом, второму не дана способность прислушиваться к интересам другого – значит, это надо компенсировать путем работы над собой, включение эмоционально ролевой сферы и самосознания.

 

Заключение

Таким образом мы рассмотрели понятие конфликта, его функции и пути разрешения конфликта.

При этом стили разрешения конфликтов – это стратегия поведения.

Невнимание к этим вопросам со стороны руководителя (научить сотрудников ОВД управлять конфликтами) может повлечь снижение работоспособности коллектива, стрессовые состояния подчиненных и другие негативные явления. Данная работа направлена на то, чтобы облегчить руководителю или сотруднику ОВД процесс его взаимодействия с другими людьми.

 

Список литературы

1. Бабосов Е.М. Основы конфликтологии / Е.М. Бабосов. – Минск: Изд-во В.М. Скакун, 1997. – 227 с.
2. Джини Г. Скотт. Способы разрешения конфликтов. Выпуск 2. ГИИМ / Д.Г. Скотт. – Киев. Верзилин и К. ЛТД, 1991. – 208 с.
3. Доронин Д.Ф. Психология и педагогика в деятельности сотрудников органов внутренних дел / Д.Ф. Доронин, Ю.В. Егоров, В.И. Суродин – М.: ЦИ и НМО КП МВД России, 2000. – 156 с.
4. Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество. Национальный ассоциативный центр ИНК. – Такома. Вашингтон. США. 1994г.
5. Методические материалы. Психология и педагогика управления в органах внутренних дел. ч.1 – М.: Академия МВД СССР, 1989.
6. Пономарев И.Б. Избранные труды: Юридическая психология, конфликтология и психология управления, практическая психология в органах внутренних дел / И.Б. Пономарев. – М.: ИМЦ ГУК МВД России, 2002. – 376 с.
7. Социально-психологический климат в служебных коллективах / под редакцией М.И. Марьина. – М.: ЦОКП МВД России, 2001. – 312 с.
8. Тутушкина М.К. Ронгинский М.Ю. Практическая психология для руководителей / М.К. Тутушкина, М.Ю. Ронгинский. – Спб.: Санкт-Петербургский инженерно-строительный институт. 1992. – 208 с.
9. Фишер Р. Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения / Ришер, У. Юри. – М.: Наука, 1990.
10. Юридическая конфликтология / под редакцией В.Н. Кудрявцева – М.: Изд-во ИГиП РАН, 1995. – 316 с.

1 Пономарев И.Б. Избранные труды: Юридическая психология, конфликтология и психология управления, практическая психология в органах внутренних дел. – М.: ИМЦ ГУК МВД России, 2002. С. 120.

2 См.: Юридическая конфликтология / под редакцией В.Н. Кудрявцева – М.: Изд-во ИГиП РАН, 1995. – С. 98.

3 См.: Бабосов Е.М. Основы конфликтологии. – Минск: Изд-во В.М. Скакун, 1997. – С. 55.

4 Социально-психологический климат в служебных коллективах  / под редакцией М.И. Марьина. – М.: ЦОКП МВД России, 2001. – С. 56.

5 См.: Методические материалы. Психология и педагогика управления в органах внутренних дел. ч.1 – М.: Академия МВД СССР, 1989. – С. 34.