Оптимизация социально-психологического климата коллектива с помощью тимбилдинга

Рассмотрим более подробно Управление ПФР N 30. организационная структура представлена на рис.3.

         Главным действующим лицом является управляющий отделением Пенсионного фонда или директор УПФ. Директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью, обладает всей полнотой власти и несет ответственность за деятельность УПФ, руководит деятельностью УФП и несет ответственность за выполнение возложенных на УПФ задач, в соответствии с действующим законодательством принимает на работу и увольняет с работы работников предприятия; утверждает структуру и штат сотрудников. Итак, мы видим, что на УПФ действует линейная структура управления.

В данной системе управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем (директором), который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Директор утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками УПФ № 30.

В УПФ № 30 выделен специализированный финансовый отдел и бухгалтерия.

Направления деятельности УПФ № 30 на 2010-2012 гг:

1. назначение и выплата пенсий;
2. учет страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;
3. назначение и реализация социальных выплат отдельным категориям граждан: ветеранам, инвалидам, инвалидам вследствие военной травмы, Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации и др.
4. учет участников системы обязательного пенсионного страхования;
5. взаимодействие со страхователями, взыскание недоимки;
6. выдача сертификатов на получение материнского капитала;
7. управление средствами пенсионной системы;
8. реализация Программы государственного софинансирования добровольных пенсионных накоплений (программа «тысяча на тысячу»);
9. администрирование страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию и обязательному медицинскому страхованию;
10. установление федеральной социальной доплаты к социальным пенсиям, в целях доведения совокупного дохода пенсионера до величины прожиточного минимума пенсионера.
11. контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением в ПФ РФ страховых взносов, и правильным расходованием его средств;
12. межгосударственное и международное сотрудничество России по вопросам, относящимся к компетенции ПФ РФ, участие в разработке и реализации межгосударственных и международных договоров и соглашений по вопросам пенсий и пособий.

У директора УПФ имеются 2 заместителя.

 

В УПФ есть следующие отделы:

1. Экономический отдел
2. Бухгалтерия
3. Административно-хозяйственный отдел
4. Контрольно-ревизионный отдел
5. Отдел материально- технического снабжения
6. Группа по защите информации
7. Отдел учета поступления и расходования средств
8. Технический отдел
9. Отдел координации деятельности уполномоченных
10. АСУ
11. Отдел по организации персонифицированного учета
12. Юридический отдел
13. Отдел кадров.

Рассмотрим все перечисленные отделы более подробно, в таблице, 1

Анализ кадрового состава организации.

           По таблице 2 видно, что количество персонала УПФ №30 за исследуемый период незначительно сократилось. Это уменьшение отразилось в основном на специалистах, их стало меньше на 7 человек.

Для расчета количества специалистов на 1 человека руководящего состава, необходимо количество специалистов за определенный период разделить на численность руководящего состава.

Следовательно, с 2011 по 2012 год на 1 человека руководящего состава приходится 4 специалиста. В 2012 году на 1 руководителя уже приходилось 3 специалиста.

Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

По таблице 3 и диаграмме  2 видно, что на  УПФ №30 в основном работают женщины. Колебания происходят вследствие естественных причин (рождение детей) и текучести кадров.

Таблица 4 и диаграмма 3 показывают, что в УПФ работают квалифицированные работники. Два высших образования у руководителей высшего и среднего звена. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей согласно штатному расписанию.

Коллектив УПФ в основном состоит из работников от 25 до 55 лет, что составляет 89% от общей численности, а работников до 35 лет – 40,1%. Это можно увидеть на диаграмме 4 и таблице 5. Средний возраст сотрудников составляет 35 до 55 лет, что можно расценивать как идеальное сочетание жизненного, практического опыта с образованностью, молодостью и инициативностью. Администрации УПФ необходимо создавать условия для сохранения коллектива и разработать программу подготовки и подбора кадров на 2 – 3 года.

По таблице 5 видно, что в данной организации в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 55 лет. Работников в возрасте старше 55 лет насчитывается не значительное число (с 9 человек в 2011 году до 2 человек в 2012 году). Работники такого возраста занимают руководящие должности.

Данные о стаже сотрудников представлены на таблице 6 и

диаграмме 5.

По таблице 6 и диаграмме 5 видно, что в ПФР работает персонал с большим опытом работы и текучесть кадров (работники то увольняются, то принимаются). Работники со стажем работы от 3 и более лет в 2012 г. - 10 человек, в 2011 г. – их было 13 человек.

При этом сократилось количество квалифицированных кадров со стажем в 7-10 лет, что объясняется старением персонала и текучестью кадров. Сотрудники УПФ, которые работают более 15 лет, является высококвалифицированным и в основном занимает в основном руководящие должности.

В таблице 7 рассмотрено движение кадров УПФ. Численность принятых работников в УПФ на предприятие в 2012 г., увеличилась на 5 человек. Численность уволенных работников в 2012 году увеличилась на 2 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент приема кадров наблюдается в 2012 г. – 0,9, что можно объяснить финансовым кризисом и недостатком рабочих мест на хорошо оплачиваемых должностях.  При этом необходимо учитывать старение персонала УПФ  и выход его на пенсию.

Подводя итоги всему вышеперечисленному можно сделать вывод, о том, что в УПФ №30 происходит достаточно большая текучесть кадров, при этом увольняются в основном сотрудники, которые достаточно долго проработали в управлении. Из всего вышесказанного напрашивается вопрос: почему из данного учреждения уходят высококвалифицированные сотрудники? В расчет мы не берем сотрудников предпенсионного возраста. Хотя по последним тенденциям на предприятиях и организациях, после выхода на пенсию многие сотрудники продолжают работать на своем рабочем месте. Вот на этот вопрос мы и ответим в следующей главе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Изучение социально-психологического климата в коллективе Управления ПФР №30.

 

Определим в начале основные черты благоприятного и благоприятного социально-психологического климата в коллективе, таблица 1,

Приложения 1

Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

1. В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между людьми, оптимизм в настроении;
2. Отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности;
3. Персоналу организации нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время;
4. В отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями.
5. В коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам.
6. В коллективе высоко ценят такие черты личности как ответственность, честность, трудолюбие и бескорыстие.
7. Члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в учебной и досуговой деятельности.
8. Успехи или неудачи отдельных сотрудников вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива.
9. В отношениях между группировками внутри трудового коллектива существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата:

1. В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии сотрудников друг к другу, присутствует соперничество;
2. Члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом;
3. Критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, отдельные сотрудники позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению остальных.
4. В коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, он заметно разделяется на "привилегированных" и "пренебрегаемых", здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность.
5. Такие черты личности, как ответственность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.
6. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, класс невозможно поднять на общее дело.
7. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство.
8. В коллективе возникают конфликтующие между собой группировки, отказывающиеся от участия в совместной деятельности.
9. В трудных ситуациях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения;
10. коллектив отделов закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.

Для исследования социально-психологического климата в коллективе ПФ № 30, мы подобрали наиболее подходящие методики, отличающиеся простотой и надежностью:

1. “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе, Приложение 2. Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий “нравится - не нравится”, “приятный - не приятный”. При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий “желание - не желание работать, учиться вместе”.

2. Методика Ф. Фидлера использовалась для оценки психологической атмосферы в коллективе, Приложение 3. В ее основе лежит метод семантического дифференциала. На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование (в отличие от социометрии), это повышает ее надежность.

3. Диагностика стиля управления руководителя коллективом для руководителей. Тест позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально-организационных факторов. Приложение 4. В зависимости от значения показателей «Л» и «П» выделяют 4 крайних стиля руководства: попустительский, авторитарный, демократический и дружеский стили руководства коллективом.29

Рассмотрим  исследование по “Экспресс-методике” (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто) 
Цель: исследование существующего психологического климата в коллективе.

Проведение исследования. Каждый участник получил опросный бланк (Приложение 2) с инструкцией и предложением заполнить его.

Обработка результатов. Подсчитывается количество баллов, набранных при ответах на вопросы, в оценке психологической атмосфере в коллективе.

24-19 баллов - благоприятный климат  в коллективе;

18-14 баллов - в целом благоприятный  климат в коллективе;

13-8 баллов - совершенно неудовлетворительный климат в коллективе.

Низкий уровень эмоционального выгорания членов коллектива и его благоприятный климат говорит об отсутствии необходимости срочно предлагать своим сотрудникам какой-либо вид корпоративного отдыха.

Высокий и средний уровень эмоционального выгорания, а также совершенно неудовлетворительный климат коллектива указывают на неудовлетворенность собой, переживание тревожности и депрессии, отстраненности от других членов коллектива, ухудшение работоспособности, отсутствие эмоциональных контактов и взаимопонимания между собой. Это ярко свидетельствует о необходимости проведения какого-либо мероприятия по улучшению эмоциональных контактов и повышению командного духа организации.