Конфликты в организации

При завершении конфликта не всегда разрешается лежащее в его основе противоречие. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешаются или регулируются. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%)

Принципиальное значение для того, каким способом конфликта завершится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него.

Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками.

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельной личности или микрогруппы, важности исхода борьбы для проводящего данную стратегию, отсутствии времени на уговоры оппонента.

Многие исследователи считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не предоставляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны.

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Сочетание стратегий определяет, каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта.

Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса в том, что он, может быть, достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. Такое часто бывает в жизни.

В основе компромисса лежит технология «уступок сближения» или, как ее еще называют, – торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т.п.

По мнению Д. Лоуэлла: компромисс – хороший зонтик, но плохая крыша; на какое-то время он целесообразен, часто нужен в межпартийной борьбе и почти никогда не нужен тому, кто управляет государством .

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

Переговоры - это процесс поиска соглашения между людьми через согласование их интересов.

Среди основных этапов ведения переговоров выделяют следующие:

1. Заключение процедурных соглашений.

2. Выступления сторон.

3. Формулирование повестки дня.

4. Выдвижение и обсуждение предложений.

5. Выбор решения и формулировка  соглашения.

6. Завершение переговоров.

7. Выполнение соглашения.

Важно нормализовать отношения оппонентов в преддверии переговорного процесса. Одним из приемов, позволяющим сделать это, является техника последовательности и инициативы в снижении напряжения. Метод предложен социальным психологом Ч. Осгудом, и применяется при разрешении международных, межгрупповых, межличностных конфликтов. Он включает в себя следующие правила: делать публичные заявления о том, что одна сторона конфликта хочет остановить конфликт; объяснять, что примирительные шаги обязательно будут осуществлены; выполнять обещанное; побуждать оппонента к обмену уступками, но не требовать их в качестве условия выполнения собственных обещаний; уступки должны осуществляться в течение достаточно длительного времени и даже в том случае, если другая сторона не отвечает взаимностью.

 

3. Исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации

Произведем исследование и анализ конфликтных ситуаций на примере Открытого акционерного общества "Телеком",

Основными направлениями деятельности общества является оказание услуг в области телефонных служб и передачи данных, сотовой связи и др.

В 2008 году среднесписочная численность ОАО "Телеком" составила 814 человек. По сравнению с 2007 годом она сократилась на 60 человек. Основные причины, повлекшие снижение среднесписочной численности:

• проведение мероприятий по сокращению численности в целях оптимизации бизнесов - процессов;
• реализация на предприятии программы негосударственного пенсионного обеспечения.

Функция по управлению человеческими ресурсами осуществляется в тесном взаимодействии менеджеров, сотрудников службы управления персоналом и руководителей подразделений предприятия.

Большое внимание в компании уделяется развитию персонала, что включает в себя внешнее и внутрифирменное обучение, самообразование, наставничество, адаптацию работников при приеме на работу и переводе на новые рабочие места и многое другое.

Как и в любом трудовом коллективе, на данном предприятии с достаточно большой численностью сотрудников периодически возникают разного рода конфликтные ситуации.

Предприятие и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.

Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

Одним из таких условий является избавление от работников, не желающих трудиться, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей фирмы. Руководители службы управления персоналом ведут наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов на предприятии является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений.

Руководитель справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Дополнительные выплаты и поощрения производятся в соответствии с личным вкладом каждого работника.

Для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников фирмы.

Также в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента. В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу.

Сотрудники в процессе своей деятельности учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях.

Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие условия:

• происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);
• проводится совместный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе;
• при возникновении важных проблем, сотрудники информируются руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении;
• происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности фирмы;
• если руководитель ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;
• руководитель не ставит перед подчиненными задачи, которые не соответствуют их возможностям;
• разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;
• оценка результатов деятельности подчиненного дается только после изучения итогов.

 

4. Разработка стратегии разрешения конфликтов

В процессе деятельности предприятия применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий.

В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Сотрудникам рекомендуется уменьшать негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: готовностью идти на сближение позиций; положительно оценивать некоторые действия другой стороны; критично относиться к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

При разрешении разногласий с подчиненными руководителю рекомендуется использовать следующие методы:

• во избежание неверного решения, руководителю в конфликте рекомендуется обязательно выслушать подчиненного;
• руководителю рекомендуется не доводить конфликт до его обострения, так как его в последствии становится сложнее разрешить
• при разрешении конфликта руководителю необходимо соблюдать дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного (проявлением неуважения к нему) и он отвечает тем же;
• во время конфликта руководитель не должен повышать голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией и собой, а спокойствие руководителя усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;
• руководитель по возможности не должен злоупотреблять должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;
• если руководитель не прав в конфликте, то он должен уступить подчиненному, при этом указав, что подчиненный также допустил ошибки;
• руководитель не должен затягивать конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством должны стараться выполнить несколько рекомендаций:

• не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;
• стараться не уступать в главном;
• предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;
• не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;
• вызывать руководителя на откровенный разговор;
• если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;
• необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт.