Конфликты и стратегия поведения в конфликтной ситуации на предприятии

 В результате составления  карты проясняются точки совпадения  интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи  и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути  выхода из создавшейся ситуации.

 Использование метода  картографии конфликта рассмотрим  на примере ситуации, сложившейся  в отделе статистики информационного  центра крупного производственного  объединения.

 

                      3.4.2. Пример практической ситуации

 

В коммерческом банке, как  и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И  это отнюдь не всегда является отрицательным  показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить  и исправить недостатки как системы  организации в целом, так и  разногласия между отдельными членами  коллектива. Причем изменения, которые  влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут  просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров конфликтов, действительно  имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1.

Банк является сложным  механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем  особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации  труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный  анализ всех случаев допущения  «операционистами» ошибок.

 На основании проведенного  анализа детально распределены  и расписаны должностные обязанности  каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

2. Введен жесткий ежедневный  контроль над всеми выполняемыми  операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты  являются указателем неблагополучной  работы коллектива, то есть организации  его работы, и разрешение таких  конфликтов возможно только при изменении  объективной ситуации и условий  труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан  на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках  и поведении - чисто личностных неблагоприятных  проявлениях. К этим проявлениям  относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и  убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные  качества человека.

Пример 2.

Один из руководителей  банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение  заданий, неумение или нежелание  определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить  все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный  характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться  и не способствует качественному  и продуктивному труду работников.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии  были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего  руководства банка. Здесь надо также  отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично  выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка  организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения  появились, но в полной мере устранить  конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому  для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем  отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и  от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два  примера. Естественно, существует множество  различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным  причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

 

                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление  большинство людей считают, что  они не могут ими управлять  и стараются их избежать, когда  это возможно. Но конфликт плохо  поддается коррекции, когда он уже  приобрел разрушительную силу. Это  нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает  жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом  быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно  для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом. Конфликт также  ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше  понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам  других людей. Люди, наконец, оценивают  необходимость понимания норм и  желаний другого и невозможность  быть свободным от общества, живя в  нем.

Чтобы эффективно функционировать  и развиваться в условиях рынка  и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны  крупные перемены в организационной  структуре, изменении технологий, выпуске  современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно  затрагивают интересы определённого  числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так  как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в  отношениях. Причинами повышения  напряжённости и конфликтных  ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная  информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность  в перспективах, ограниченность в  коммуникациях и т. д.

Многие исследователи  считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению  сопричастного менеджмента, который  предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально  возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

 

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформ организации  или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый  ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать  детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей  реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана  реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых  рабочих мест, содействовать в  трудоустройстве работников, которым  предстоит увольнение, предусмотреть  выплату компенсации уволенным  работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны  могут обратиться за помощью в  примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого  сотрудника любой организации, знать  об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены  конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать - менеджер не должен закрывать глаза  на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно  его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                ЛИТЕРАТУРА

1.Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 1999.

2.Кармина А. С.  Конфликтология.  - СПб.: Лань, 1999.

3.Гришина Н. В. Психология конфликта. -  СПб.: Питер, 2000.

4.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – Спб.: Питер, 2000.

5.Авдеев В.В. Психология решений проблемных ситуаций. – М.: Феликс, 1992.

6.Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск. Наука, 1989.

7.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРАМ, 1997.

8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. − М.: 1992.

9.Травин В.В., Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М.: Инфра-М, 2000.

11.Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. − М.: ЮНИТИ, 1997 .