Конфликт в коллективе и поиск способов снижения конфликтных ситуаций

        Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполад­ки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

         Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, ще основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

            РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

                РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И  ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то  ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо  того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему.

                Различия в ценностях — весьма  распространенная причина конфликта.  Например, подчиненный может считать,  что всегда имеет право на  выражение своего мнения, в то  время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение  только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что  ему говорят. Высокообразованный  персонал отдела исследований  и разработок ценит свободу  и независимость. Если же их  начальник считает необходимым  пристально следить за работой  своих подчиненных, различия в  ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в  университетах между факультетами, ориентированными на образование  (бизнес и техника). Конфликты  также часто зарождаются в  организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

            РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

           ПЛОХИЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2.2 СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ  КОНФЛИКТОВ

Устранение конфликта  — это универсальная реакция  человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим  собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно  доказывать, они очевидны.

2.3  РАЗРАБОТКА  СТРАТЕГИИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

     В процессе деятельности предприятия применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

      Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным.

       Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Сотрудникам рекомендуется уменьшать негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: готовностью идти на сближение позиций; положительно оценивать некоторые действия другой стороны; критично относиться к самому себе и уравновесить поведение.

        После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

        При разрешении разногласий с подчиненными руководителю рекомендуется использовать следующие методы:

- во избежание неверного  решения, руководителю в конфликте  рекомендуется обязательно выслушать  подчиненного;

- руководителю рекомендуется  не доводить конфликт до его  обострения, так как его в последствии становится сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

- при разрешении конфликта  руководителю необходимо соблюдать  дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему  на "Вы", обратное является фактическим  унижением подчиненного (проявлением  неуважения к нему) и он отвечает  тем же;

- во время конфликта  руководитель не должен повышать  голос на подчиненного, так как  грубость считается признаком  не владения данной ситуацией  и собой, а спокойствие руководителя  усиливает в глазах подчиненного  справедливость требований;

- руководитель по возможности  не должен злоупотреблять должностным  положением, так как это озлобляет  подчиненного, делает его неуступчивым  и затрудняет разрешение конфликта;

- если руководитель не  прав в конфликте, то он должен  уступить подчиненному, при этом  указав, что подчиненный также  допустил ошибки;

- руководитель не должен  затягивать конфликты с подчиненными, так как происходит потеря  рабочего времени и сил, а  также все это чревато взаимными  обидами и недомолвками.

Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством должны стараться  выполнить несколько рекомендаций:

- не спешить противодействовать  руководителю в конфликтной ситуации;

- стараться не уступать  в главном;

- предлагать несколько  вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

- не переходить на оскорбления  или резкие выражения и грубость;

- вызывать руководителя  на откровенный разговор;

- если не прав в конфликте,  необходимо сразу уступить руководителю;

- необходимо в процессе  работы изучать и учитывать  индивидуально-психологические особенности  руководителя, это позволит быстрее  и с меньшими затратами разрешить  конфликт.

2.4 ПРЕОДОЛЕНИЕ  КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

1. В первую очередь  конфликтные ситуации могут быть  преодолены за счет регулирования  отношений и ограничения личных  свобод. Заключение групповых соглашений, трудовых договоров, принятие  международных законов позволяют  ограничивать индивидуальную свободу  с целью защиты общественных  интересов. Четкое регулирование  отношений способствует разрешению  многих управленческих конфликтов.

2. Вторым важным способом  преодоления конфликтов является  общение. Обсуждение проблемы  и взаимных претензий позволяет  лучше понять чужую и собственную  позиции, тогда как глухая стена  молчания и взаимное избегание  контактов лишь обостряют противоречия. Открытое, демократичное обсуждение  причин конфликта, сущности разногласий,  взаимной ответственности снижает  недоверие, усиливая тем самым стремление к сотрудничеству и взаимному согласию. Продуктивное общение позволяет принять в расчет мнение каждого из участников группы, получить точную информацию о представлениях друг друга.

3. Взаимодействие является  следующим шагом на пути к  снижению конфликтов. Совместная  деятельность, объединенная общей  целью, порождает симпатию и  сотрудничество. А с человеком,  к которому испытываешь симпатию, гораздо труднее конфликтовать. Но если межличностные контакты строятся на основе неравного статуса, то успеха от них не жди. Неравные контакты формируют установки, которые еще больше закрепляют неравенство. Менеджер, стремящийся разрешить конфликт между двумя сотрудниками, способности и знания которых существенно рознятся, лишь усугубит проблему, предложив им общую деятельность. Более интеллектуальный сотрудник сможет лишний раз доказать свое превосходство и закрепить конфликтную ситуацию.

       Объединяющей силой является наличие общей цели, включающей в деятельность всех членов группы. Цель, требующая совместных усилий группы, сплачивает ее членов, не принимая во внимание существующие между ними различия. Однако не все так гладко в объединяющем факторе. Если сотрудничество не ведет к успеху, то конфликт может разгореться с новой силой. Выход может быть найден в совместном обучении - повышении квалификации или решении новых производственных задач - по методу «мозаики», когда противоборствующие стороны обладают лишь частью знаний, необходимых для достижения общей цели, а другие составляющие «мозаики» они должны получить из рук своих «противников». Кооперация при обучении снимает конкуренцию.

4. Сохранение взаимоотношений.  Основной целью преодоления конфликта  является, по сути, сохранение взаимоотношений.  Важным шагом становятся объективная  оценка друг друга и предпринятые  усилия для признания ценности  и значимости своих взаимоотношений,  даже при их нынешнем конфликтном  состоянии.

        Для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношения. Если это желание отсутствует, то нет реальной заинтересованности в улаживании конфликта.

5.Преодоление конфликтных ситуаций может обеспечиваться организационными мероприятиями. Обеспечение менеджером дисциплины, порядка, четкой деятельности сохраняет целостность организации, ее устойчивость. Равномерная, продуманная загруженность сотрудников не оставляет времени на конфликты. К организационным мероприятиям относится и уменьшение количества членов группы. Именно в небольших объединениях возникает чувство «мы» и эффективное сотрудничество.