Командообразование

Уровень мотивационного фона должен:

• «перекрывать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на  «ненормированные» работы;
• «перекрывать» ожидаемые внешние и внутренние риски замедления хода работ;
• стимулировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.
• Высокий мотивационный фон обеспечивают:
• нестандартные формы стимулирования, а именно: более высокая оплата, туристические  поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и др.;
• исключение     традиционных     форм     административного     управления;     переход     на  внутрикомандное управление. [4]

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

• эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе;
• демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами;
• способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему: демонстрация этого через активное слушание - взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение;
• оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу: демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека;
• готовность разделить с членами группы лидерство и влияние: демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания;
• принятие решений на основе консенсуса - например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов;
• гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов: демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе;
• открытость и честность: демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений;
• развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.

Эффективность команды имеет две составляющие:

• степень реализации ее целей;

• удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды (рис. 1).

Рисунок 1. Факторы, определяющие эффективность команды

Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать:

• цели, стоящие перед командой;

• необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;

• психологические требования к будущим членам команды;

• время, в течение которого будет функционировать команда.

Все параметры команды можно разделить на две группы (рис 2).

Рисунок 2. Параметры команды

1. Характеристики самой команды:

• композиция;

• структура;

• командные процессы.

2. Характеристики, определяющие положение человека в команде:

• ожидания команды в отношении данного человека;

• статус человека в команде;

• роль, исполняемая членом команды.

Композиция команды - это совокупность характеристик как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого.

К таким характеристикам относятся:

• численность команды;

• ее возрастной, половой, национальный, социальный и другой состав.

Набор этих характеристик достаточно многообразен, и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды.

Психология людей и их поведение напрямую зависит от размера группы. В больших (более 8 - 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две - три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок.

Размер - фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха менеджера кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут "отпасовать мяч".

В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды - 4 - 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства. Выражение "команда единомышленников" отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные "лебедь", "рак" и "щука" могут оказаться гораздо успешнее "родственных душ".

Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это очень непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас.

Способность команды выполнять поставленные перед ней задачи напрямую зависит от ее состава и от того, насколько совместимы между собой ее участники. Конечно, любой человек способен приспособиться и частично решить проблему совместимости, однако чем меньше требуется мер, корректирующих поведение членов группы, тем более эффективна командная деятельность. Своевременная доступная информация об особенностях и навыках лидера и членов команды поможет избежать ошибок и сосредоточить внимание на непосредственном управлении командой.

     Формированию команды  способствует наличие у членов  группы таких качеств, как:

• умение слушать, сопереживать;
• готовность помогать другим;
• умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;
• четкость и ясность позиций;
• стремление уменьшить разброс мнений;
• открытость, гибкость.

Препятствуют же этому:

• желание доминировать и постоянно вступать в спор;
• безапелляционные заявления;
• оценка идей других как плохих или неверных;
• привычка быть всегда правым;
• потребность быть победителем, брать верх;
• равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1) люди, выполняющие работу, должны  быть специалистами, выступать в  качестве «экспертов» при решении  возлагаемых на них задач;

2) совокупный опыт и таланты  людей, работающих в команде, должны  превышать опыт и способности  любого из тех, кто работает  в одиночку;

3) большинство людей должно иметь  возможность в какой-то мере  влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность  в общем деле;

4) каждый человек должен иметь  склонности к творчеству, которые  можно систематически использовать, привлекая его к участию в  работе группы.

Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:

• предпочтения, существующие в команде, - это позволяет говорить о структуре предпочтений;

• распределение власти в команде - это позволяет говорить о структуре власти;

• коммуникации, существующие в команде, - это позволяет говорить о структуре коммуникаций.

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

• социометрические статусы членов команды;

• взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;

• устойчивые группы межличностных предпочтений;

• система отвержений в команде.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды. Знать систему признаков, по которым чаще всего происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случае он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, то есть о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксированно-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде выявляют не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но вместе с тем информация из внешнего мира обычно направляется к члену команды, имеющему высокий статус.