Характеристика поведения человека в организации

Если руководители не уделяют  должного внимания управлению персоналом, высока вероятность того, что они  столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования  работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата.

Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической  и организационной поддержки;

- недостаток необходимой  информации;

- чрезмерная сухость и  недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

- отсутствие  обратной связи, т. е. незнание  работником результатов своего  труда;

- неэффективное  решение руководителем служебных  проблем работника;

- некорректность  оценки работника руководителем.

Эти факторы  вызывают у рядового работника чувство  приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть  как состоящий из шести стадий.

1. Растерянность.  Здесь отмечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, может только усилить стресс.

2. Раздражение.  Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вызывают  раздражение работника, связанное  с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает  демонстративные черты. При этом  он стремится повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть тем самым на этом фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные  надежды. Вскоре подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование.  На этой стадии восстановить  подорванный интерес к работе  гораздо труднее. Производительность  труда снижается до минимально  допустимой. Но работник еще не  потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.

5. Потеря готовности  к сотрудничеству. Симптомом этой  стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать  работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Заключительная  стадия. Окончательно разочаровавшись  в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.

По мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала.

 

2.2 Подходы к  управлению поведением сотрудников  организации

Руководство организации  может активно воздействовать на модификацию поведения человека.

Используемые  для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение, в первую очередь, с учетом потребностей и мотивов деятельности, создания условий для того, чтобы человек, опираясь на свой собственный опыт, самостоятельно адаптировался к меняющемуся организационному окружению. Модификация поведения возможна не только посредством влияния на конкретную личность, но и с помощью изменения внешней среды работника, а также через использование комбинационного воздействия на личность и на внешнюю среду (эффективное управление группами людей, изменение установок межличностных отношений и т.д.).

Первый подход к решению данной проблемы - подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать  желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.

Основные правила  индивидуального и группового поведения  задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей достигается организацией за счет:

-постановки  общеорганизационных целей,

-поддержания  в персонале ощущения его ценности,

-внедрения определенных  схем ролевого поведения и  ролевого взаимодействия,

-использования  стандартов организационного поведения,  предписывающих одни его типы  в качестве предпочитаемых, одобряемых  организацией, а другие в качестве  нежелательных, порицаемых.

Однако для  согласования разнообразных человеческих индивидуальностей одних лишь формальных механизмов интеграции недостаточно.

 

2.3 Управление  поведением людей в рабочем  коллективе

Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе в организации (и формальной, и неформальной) необходимо для обоснования специфических методов воздействия на нее.

Так, коллектив, образовавшийся давно, имеющий длительную историю становления и развития, несмотря на то, что состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Соответственно для управления поведением людей в данном коллективе необходимо выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать их, решить, следует ли их поддерживать и развивать или с ними должно бороться. При этом необходимо выяснить, в какой период функционирования коллектива они сформировались: в том случае, если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива, они могут быть более стойкими, чем традиции, установившиеся в иной по характеру исторический период.

Коллектив с  коротким историческим путем (недавно  созданный как новое организационное  звено в структуре, объединенный с другим коллективом - полностью или частично переформированный и т.п.) обычно представляет собой довольно сложную и пеструю картину, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми внесенными в новый коллектив традициями, привычками: одни следует поддержать и развивать, другие — предать забвению и, возможно, заняться созданием новых, объединяющих коллектив.

Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с руководителем могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного признака. Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение с женским коллективом (полностью или в основном) или отдельной его представительницей требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности его публичных выступлений (совещания, собрания и т.п.), а также личной беседы.

Однако можно  извлечь и положительные моменты  из пресловутой эмоциональности женщин: в силу именно этого качества женщины быстрее своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмоционально высказанную, доверительную просьбу руководителя выполнить дополнительную работу, помочь кому-либо. Коллективы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.

Возрастная  характеристика коллектива также влияет на эффективность действий, предпринимаемых  руководителем, его отношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время - стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.п.).

При этом необходимо иметь в виду, что правилами  возрастной психологии следует пользоваться осторожно: тот или иной конкретный человек может быть абсолютно не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелой обдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни.

Глава 3. Исследование поведения человека в конкретной  организации.

 3.1 Характеристика компании «Тукзар»

Известно, что общественное мнение есть не только некий феномен сознания людей. Оно является мощным средством социального воздействия. Иначе говоря, общественное мнение выступает в качестве специфической побудительной силы, регулирующей поведение людей, их практическую деятельность. Поэтому очевидно, что от состояния общественного мнения о предприятии, о действиях его руководства и проводящихся на нем преобразованиях, оттого, что думают по этому поводу сотрудники компании, во многом будет зависеть их отношение к своей производственной деятельности, их активность в решении встающих перед подразделениями задач. А значит, и результаты деятельности предприятия, его способность не просто выживать в постоянно меняющихся условиях современного мира, но и развиваться, совершенствоваться [13, c.24].

Именно четкое осознание этой проблемы привело к созданию в данной организации социологической службы, в чьи задачи входили изучение и анализ организационного поведения в компании «Тукзар».

Полученные данные использовались, и используется при разработке информационной политики предприятия, цель разработка теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления трудовым поведением персонала данного предприятия в современных условиях.

Фирма "Тукзар" занимается успешной деятельностью с 2005 года и в настоящее время является туроператором по выездному туризму.

За годы интересной и  насыщенной работы более 50 000 туристов отправились в увлекательные туры по различным странам:  СНГ, стран Европы, Азии, Скандинавии (Швеции, Финляндии, Норвегии, Швейцарии, Германии, Польши, Франции, Китая и многих других).

Основными задачами, которые  ставит перед собой компания ООО  «Тукзар »являются:

• Предоставить клиентам весь спектр услуг туристического рынка;
• Обеспечить высокий уровень обслуживания по единому стандарту качества;
• Сохранить индивидуальный подход к каждому клиенту.

Компания, уверенно развиваясь на рынке, старается предлагать своим клиентам новые услуги и  открывать новые маршруты путешествий. Палитра предложений весьма широка: экскурсионные и горнолыжные  программы, отдых на море, озерах, термальных источниках, морские путешествия и бизнес-туризм.

Для компании принципиально, чтобы сотрудники вне зависимости от категории - имели возможность и получали передовые знания. Это самая важная часть создаваемой корпоративной культуры.

Ценность компании – это значимые и приоритетные стандарты поведения в компании: постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников; ориентация на результат; командный дух; доверие и честность; готовность принять вызов; лидерство; ориентация на потребителя; социальная ответственность [14, c. 207].

Отдел изучения организационного поведения был создан на фирме в 2008 году, в период, когда мир и  страна в целом переживали не лучшие времена. Обстановка в организации  обострилась. В этих условиях социологами была разработана и реализована программа мониторинга социальной напряженности. Его главной задачей (что ясно уже из названия) являлось отслеживание ситуации в трудовых коллективах «Тукзара» с целью предотвращения разрастания конфликтов. Поэтому упор в этих исследованиях делался на замер уровня протестной активности, на выяснение причин «всплесков» конфликтности.