Роль холдингов в развитии отрасли

     Судя по публикациям "Эксперта" и "Коммерсанта" - в России это почти универсальный способ приобретения предприятий. Косвенно об этом можно судить по активности наших законодателей, просматривая мониторинг законодательства. Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедуру замены обязательств банков на их конвертируемые обязательства - владельцы этих обязательств могут обменять их на акции банка - должника, а потом продать его имущество. Следует отметить еще один способ образований холдингов (как "сверху", так и "снизу") - объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким либо банком пакетов акций предприятий привела к тому, что банки стали владеть разными по объему пакетами предприятий из разных отраслей. 
     Через какое-то время банки были вынуждены создавать управляющие компании, в которые и передали пакеты акций предприятий из одного вида бизнеса, а "лишние" предприятия вынуждены были "сбросить". Так поступил банк "Менатеп", Онэксим-банк" и др. Образование "снизу" происходило, когда промышленные предприятия для привлечения инвестиций и повышения привлекательности совместно с инвестором (часто с группой инвесторов, которые образуют синдикат) создавали управляющую компанию. Доли акций определялись исходя из оценки стоимостей предприятий и долей инвесторов.

     Для реализации этой процедуры осуществляется подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное (как в данном случае) или открытое. В отличие от случая с отдельным предприятием для создания холдинговой структуры практически всегда используется частное размещение. Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

 

 

 

 §3 Развитие холдингов

     Согласно  Указу Президента РФ «О мерах  по реализации промышленной политики  при приватизации государственных предприятий» от 16 ноября 1992 г., «холдинговая компания – предприятие независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий». Тогда же было утверждено и Временное положение о холдинговых компаниях, действующее и сегодня. От этого указа можно отсчитывать день рождения холдингов в России. По решению Госкомимущества России было создано около 100 холдинговых структур в различных отраслях экономики.

     Холдинговые структуры начали формироваться путем преобразований отраслевых министерств в акционерные общества, контролирующие производственные предприятия, а также путем вертикальной и горизонтальной интеграции промышленных предприятий. Холдингами первого типа являются крупнейшие естественные монополии – российские акционерные общества «Газпром» и «Единая Энергетическая Система России». Ко второму типу холдингов можно отнести нефтяные компании «ЛУКойл», «ЮКОС», «Сургутнефтегаз» и др.

     Холдингами второго  типа являются акционерные общества в кондитерской промышленности ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский», ОАО Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь» и др.

     Свои холдинговые  структуры учредители и директора  крупных предприятий, стремившиеся  сохранить существовавшую кооперацию и интеграцию производства. Новацией для экономики стало то, что по инициативе молодых предпринимателей рождались смешанные холдинги, объединявшие производство, торговлю, финансы в одно целое. Вслед за крупными известными холдингами в России стали появляться многочисленные объединения, называющие себя холдингами.

     При рассмотрении  развития холдингов следует обратить  внимание на такую особенность:  мировая практика свидетельствует  о том, что холдинговые системы  возникают при неэффективных рынках, а при эффективных – распадаются. В России бум создания таких промышленно-финансовых структур пришелся на период формирования первоначального капитала, когда с помощью холдинговых отношений можно было закрепить за собой как можно больше собственности. Учитывая то плачевное состояние, в котором тогда находились субъекты российской экономики, логически сложился следующий этап деятельности холдинга – реструктуризация его составляющих. Многие предприятия, уже вошедшие в холдинги, прошли процедуру антикризисного управления и финансового оздоровления.

     К настоящему времени  положительная роль холдингов  в экономике страны все более  возрастает. Они проникают в те  отрасли, которые ранее были  недоступны частному капиталу, и  упорядочивают отношения в них, выводя предприятия на рыночный уровень. Это относится, прежде всего, к формированию крупных военно-промышленных научных корпораций как каркаса национальной экономики. Примером такой корпорации является группа компаний «Аскол»,  организационное построение которого предполагает аккумулирование денежных ресурсов разной «длины». Маневренность и управляемость потоками капитала позволяют повысить адаптацию военно-промышленного комплекса в период кризиса экономики, поддерживает тем самым национальную безопасность на должном уровне.

     Тем не менее, со  стабилизацией экономики предприятия  внутри холдинга все более  начинают жить своей самостоятельной  жизнью, а что означает, что со  временем их придется отпускать  в свободный «полет». Иными  словами, закончился период накопления капитала, наступила стадия его активной эксплуатации. Из этого следует, что процесс создания холдингов необходимо рассматривать не как завершенный, а как постоянно развивающийся, предполагающий реформирование и реструктуризацию.    

 

 

 

§4 Функции холдинга

     Функции  холдинга определяют его структуру.

     В теоретических работах  западных ученых сформировалось  несколько подходов к содержанию  и функциям холдингов.

     Сторонники  управленческого подхода на первое  место ставят значение управленческого  процесса при создании, определении  состава холдингов, характера  взаимоотношений между фирмами,  входящими в холдинг, определении  их эффективности.

     Специалисты  коммерческой логистики рассматривают холдинги как системы, имеющие внешние и внутренние контуры управления потоками материальных, информационных и других ресурсов, включая потоки ценных бумаг.

     Сторонники  «технократического» подхода рассматривают  холдинги с точки зрения целесообразности объединения капитала для осуществления крупных научно-технических проектов. К главным задачам холдинговых структур при этом относят интеграцию в единый процесс всех основных стадий производства: от научных исследований, проектирования, опытно-конструкторских работ до запуска новых видов продукции в производство.

     Системный  подход должен включать в себя  производственные и экономические  соображения и базироваться на  анализе отношений собственности  на капитал, контроля и управления им.

     В процессе  создания холдинговых компаний  встает вопрос о разграничении  функций между материнской и  дочерними компаниями.

     Качество  управления холдинговой компанией  достигается гармоничностью взаимодействия  дочерних компаний на основе  разработанной стратегии материнской компании.

     Для каждой  компании индивидуально решается  вопрос о целесообразности централизации  или же децентрализации конкретной  функции управления. Наибольшая  степень централизации характерна  в основном для одноотраслевых холдинговых компаний, наименьшая – для холдингов, средства которых инвестированы в различные отрасли. Структура холдинговой компании позволяет максимально использовать преимущества централизации и децентрализации, сводя к минимуму их недостатки.

     К основным функциям смешанных холдингов можно отнести следующие:

1. Финансы – аккумулирование и направление финансовых потоков –  основная функция холдинга. Решения в этом направлении должны приниматься на высшем уровне.

     Материнская  компания осуществляет работу на фондовом рынке, формирует и поддерживает оптимальную структуру ценных бумаг. Под ее контролем находятся основные источники финансирования.

2. Стратегическое управление (стратегическое планирование, стратегический контроль) – вторая основная функция холдинга.
3. Инвестиционная деятельность.
4. Производство. Объединение данной функции  с научно-технической представляется нецелесообразным, так как производственная функция, характерная для этапа становления смешанных холдинговых компаний, будет постепенно передаваться дочерним предприятиям.
5. Маркетинг.
6. Научно-техническая деятельность.
7. Кадровая функция (непосредственно кадры холдинга, банк данных и т.д.

     Материнская  компания оказывает управленческие  услуги дочерним предприятиям. Формы  и способы консультационной поддержки дочерних предприятий могут быть различными: сбор и анализ информации, разработка прогнозов, подготовка альтернативных вариантов решений в области маркетинга, финансов, управления персоналом, помощь в разработке бизнес-планов и т.д. Материнская компания берет на себя методическую помощь в реализации инвестиционных программ, поиск зарубежных и отечественных инвесторов для реализации крупных программ.

     Головная компания должна проводить единую финансовую и инвестиционную политику, концентрировать капитал на техническом перевооружении и реконструкции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§5 Построение интегрированной системы управления пищевым холдингом

 

     Сегодня  рынок пищевой промышленности  в России – один из самых  интенсивно развивающихся и высококонкурентных. С одной стороны, существует сильнейшая конкуренция за потребителя, обусловленная интенсивным развитием мировой индустрии продуктов питания, постоянным появлением новых производственных и маркетинговых технологий. Чтобы оставаться конкурентоспособным, производитель вынужден втягиваться в «гонку инноваций», регулярно пересматривая свой продуктовый портфель и запуская на рынок новые идеи.

     С другой  стороны, не менее жестокая  борьба развивается за каналы  сбыта, так как сегодня ритейлеры  диктуют свои условия производителям. Они находятся на конце продуктовой цепочки и от взаимоотношений с ними зачастую зависят сбыт продукции и оптовая цена. Требования сетевой розницы к поставщикам отнюдь не исчерпываются потребительскими рейтингами товаров, его уникальными свойствами. Высокие требования к срокам поставки, к качеству продукции и к качеству логистики могут сделать аутсайдером рынка даже производителя с сильным брендом и масштабной ТВ-рекламой.

     Такая ситуация  сложилась в основном вследствие  того, что, по сути, рынок пищевых продуктов в России формировался стихийно в течение последних 15-20 лет, в то время как мировой рынок насчитывает многовековую историю. Российским предприятиям приходится конкурировать с бизнес-моделями иностранных компаний, отлаженных десятилетиями, да и современный российский потребительский рынок предъявляет требования, аналогичные западным. В этой связи нельзя не упомянуть уже легендарную российскую проблему дорог. Ни в одной стране мира транспортная логистика не является такой головной болью как в России, стоит только выйти на федеральный уровень.

     Учитывая  это, многие игроки рынка избрали  для себя стратегию вертикальной  интеграции. Сейчас мы можем наблюдать  на рынке быстрорастущие структуры  «пищевых холдингов», создаваемых, в частности, через возрождение и объединение еще советских комбинатов, заводов и выстраивании дистрибуторской сети. Самим предприятиям это дает ряд плюсов: централизованное управление несколькими производственными площадками, с одной стороны, позволяет балансировать производственные мощности, в то время как территориальная распределенность позволяет выходить на общероссийский рынок продовольственный – уменьшается срок транспортировки скоропортящейся продукции. И, наконец, решается извечная проблема «привязки» производства к дистрибуции.

     Находясь  в единой структуре, производитель  и дистрибьютор могут совместно  вырабатывать требования к новой  продукции, которая выходит на  рынок: согласовывать цены и  скидки, планировать производственную  программу. Никто лучше дистрибьютора, работающего каждый день в конкурентной среде, не скажет, чего и сколько пожелает потребитель. Но новые модели бизнеса требуют от компаний и новых подходов к управлению, и здесь слабым звеном может стать менеджмент. Проблема управления большой территориально распределенной структурой существует во многих российских компаниях, которые растут и расширяются. Амбициозные рыночные стратегии зачастую не подкреплены надежными управленческими инструментами.

     На сегодняшний  день основные задачи менеджмента пищевых холдингов можно свести к нескольким основным группам:

1. эффективное планирование производственной программы всех производственных площадок, исходя из консолидированной программы спроса на региональные и федеральные марки;
2. эффективное управление продуктовыми брендами, ассортиментная политика, грамотный маркетинг;
3. повышение эффективности операционной деятельности за счет оптимизации бизнес-процессов и снижения себестоимости;
4. обеспечение эффективной логистики как по входящему сырью, так и по готовой продукции, исходя из срока годности, поддержка ориентации дистрибьютора «на клиента»;
5. интеграция холдинга в единую структуру и обеспечение ее прозрачности и контролируемости со стороны управляющей компании в лице топ-менеджмента и акционеров.