Менеджмент в строительстве

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Анализ эффективности управления  на предприятии (на примере  снабжения)

При решении  многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих развитию компании и повышению эффективности его функционирования, выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Одна  из основных задач диагностики - составление  целостной картины предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить возможные риски  потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты в работе с проблемами предприятия.

С другой стороны, диагностика может стать  первым этапом комплексного проекта, в  ходе которого клиент и консультанты определяют основные направления дальнейшей работы.

Проведение  диагностики силами специалистов фирмы  может быть неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной  деятельности, кроме того, процесс  может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей.

При проведении диагностики консультанты независимых  компаний тесно взаимодействуют  с менеджерами и специалистами  фирмы, активно используют накопленную  специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки, обсуждают  возникающие проблемы.

По результатам  диагностики представляется отчет  о сложившейся ситуации на предприятии  по следующим блокам вопросов:

Эффективность системы управления

Эффективность существующей организационной структуры 

Управленческий  потенциал компании

Системы маркетинга и сбыта компании

Экономическая эффективность деятельности компании

Систематизация  и обобщение результатов анализа  отдельных блоков работ и предложения  по повышению эффективности деятельности компании в целом.

Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.

Прогнозная  оценка устранения основных потерь организации  в стоимостном выражении.

Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений.

Разработка  Плана первоочередных мероприятий  по совершенствованию деятельности компании.

Методы  работы:

Анализ  документов;

Интервью;

Анкетирование;

Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и номинальной группы);

Элементы SWOT-анализа;

Построение  матрицы проекций;

Метод графического схемного описания процессов.

Анализ  стратегической позиции компании:

Оценка  действующей стратегии по экономическим  и финансовым (количественным) показателям.

Оценка  действующей стратегии по качественным показателям (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации в отрасли).

Оценка  сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее.

Изучение  мнений ключевых менеджеров об альтернативах  развития компании.

Определение основных элементов будущей стратегии  компании.

Анализ  системы маркетинга и сбыта:

Система ценообразования;

Система поиска и взаимодействия с покупателями

Система продвижения и маркетинга

Система дистрибуции

Анализ  эффективности системы управления:

Организационная структура предприятия,

Системы и процедуры управления;

Система распределения полномочий и ответственности  между основными подразделениями;

Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;

Система принятия решений. Качество принимаемых  решений (скорость, адекватность, полнота, оперативность исходной информации и т.д.).

Анализ  экономической эффективности:

Анализ  финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определение тенденций  и закономерностей в развитии компании;

Ключевые  показатели эффективности коммерческой деятельности на основе бухгалтерской  отчетности и финансовых документов.

Предварительное определение критических точек: минимально допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения безубыточности предприятия и др.

Анализ  потенциальных источников сокращения затрат, структуры постоянных расходов;

Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном  выражении на основе данных по АФХД.

Анализ  эффективности системы планирования:

Взаимодействие  планов: продаж - производства - прибыли - финансов - инвестиций;

Оценка  эффективности существующего механизмов формирования бюджета и контроля исполнения бюджета, адекватность системы  сбора и обработки данных и  первичных форм;

В зависимости  от сложившейся ситуации количество блоков исследования может быть различным. По желанию клиента может быть проведен углубленный анализ по любому из представленных блоков вопросов.

Служба  маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах  структур - функциональная структура, структура , ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание  на предприятии службы маркетинга потребует  соответствующего изменения организационной  структуры управленческих служб  и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен  на рис. 1.

Организационно  служба маркетинга должна быть подчинена  непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость  ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В  своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями  предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

 

Рис. 1. Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия

 

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

- количественные  и качественные требования потенциальных  и существующих потребителей  новой продукции;

- план  мероприятий по коммерческой  реализации и техническому обслуживанию  продукции; 

- стоимостные  ограничения на цену изделия,  определяемые рынком и производителями  аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют  со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и  производству перспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

- о реальном  состоянии и возможностях предприятия  в области конструирования новой  техники и технологии;

- об уровне  квалификации специалистов;

- о конструкторских,  ресурсных и прочих ограничениях;

- о прочих  факторах, влияющих на эффективность  работы службы маркетинга.

Взаимодействие  службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

- разработке  планов внедрения передовой техники;

- организации  производства;

- определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

- анализе работы предприятия;

- разработке  перспективных и текущих планов  социально-экономического развития  предприятия.

Взаимодействие  службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой  для производства материально-технической  продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие  с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения  автоматизированных коммерческих баз  данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических  исследований.

C юридическим  отделом служба маркетинга взаимодействует  по вопросам правового обеспечения  производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих  подразделений может выполнять  во взаимодействии с внешними предприятиями  и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям  и т.д.).

В последнее  время в строительстве нашли  широкое применение программы автоматизации  сметных расчетов, однако управление финансами в строительстве далеко не исчерпывается составлением и расчетом строительных смет и выпуском на их основе актов выполненных работ (процентовок).

Строительство является весьма специфической отраслью, и автоматизированные системы управления должны учитывать основные его особенности. Как правило, расчеты в строительстве  происходят за возводимый объект. На одном объекте может быть несколько организаций-исполнителей работ, одна строительная организация может выполнять работы на нескольких объектах, по разным объектам данная организация может быть как генподрядной, т.е. отвечать за объект в целом и вести с заказчиком и с другими исполнителями все расчеты, так и субподрядной - выполнять определенный набор работ и получать оплату за них от генподрядной организации, в том числе и от своей вышестоящей. Заказы на возведение объектов определенным образом ранжируются (федеральные, муниципальные, ведомственные, контрактные) и сведения о их выполнении должны формироваться в соответствующих разрезах. По объектам могут быть получены авансы (например, для оплаты материалов), полученные авансы необходимо учитывать в дальнейших взаиморасчетах между участниками строительства.

Планово-экономическим  и финансовым подразделениям строительных организаций необходимо разбираться  в этой довольно запутанной картине, проводить учет, анализ и на этой основе принимать рациональные решения  по управлению финансовыми операциями. Представляется, что значительно  облегчить эту работу могут автоматизированные системы, реализующие следующие  основные функции.

В разрезе  возводимого объекта необходимо обрабатывать все составленные сметы, расшифровывать сметную стоимость  по отдельным работам, отслеживать  выполненные в соответствии с  оформленными актами объемы работ с  их возможной расшифровкой по отдельным  работам, составлять суммарные акты по выполненным объемам работ  за месяц в разрезе генподряда и субподряда. Должен формироваться  план выполнения работ с учетом фактически произведенной оплаты. Показатели по объекту необходимо получать в разрезе субподрядных организаций, причем все акты по данному субподрядчику должны попадать в общий список актов по объекту и, наоборот, если данные по субподрядчику введены в общие акты по объекту, то должна быть возможность сформировать акты по этому субподрядчику. Необходимо сортировать виды выполняемых заказов и типы пообъектных договоров: генподрядных, прямых и субподрядных.

При работе с организациями следует выделять вышестоящих заказчиков, заказчиков просто, подрядчиков вышестоящих  и подрядчиков на выполнение определенных комплексов работ.

Для планово-экономических  и финансовых служб строительных организаций необходимо оперативно формировать акты выполненных работ  за месяц на основании составленных смет или без них (расчет по факту) по собственным силам и по субподрядчикам в базовых и реальных ценах  с учетом аванса, услуг, выпускать  суммарные акты по всем выполненным  за месяц работам; составлять реестр выполненных работ (генподряд, субподряд, собственные силы); определять фактически произведенную оплату по авансам и актам выполненных работ; формировать планы выполнения по объектам, по субподрядчикам и в целом по организации; составлять справки о стоимости выполненных работ по заказчику, расшифровывать выполненные на объекте работы и т.д.

На основании  обработки полученных документов должны формироваться как плановые, так  и фактические сводные показатели: объемы работ по объектам и исполнителям, фактическая оплата работ по организации за период, данные по взаиморасчетам с заказчиками и субподрядчиками, распределительные письма, показывающие, какие суммы из причитающихся генподрядчику за данный период времени, необходимо перечислить субподрядным организациям-соисполнителям, накопительные ведомости, показатели задолженности подрядчиков и заказчиков и т.д.