Конкурентные преимущества предприятия гостиничного типа

Перлей Дарья  Викторовна

Одесский национальный экономический университет, Одесса

Научный руководитель -  Пучкова С. И.

ФОРМИРОВАНИЕ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ГОСТИНИЧНОГО ТИПА

       Постановка проблемы в общем  виде. Переход к рыночной экономике объективно сопровождается постепенным созданием конкурентной среды во всех отраслях экономики, и гостиничная индустрия не является исключением.  Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливает необходимость внесения адекватных изменений в систему и методы управления предприятиями индустрии гостеприимства независимо от их размеров и профиля деятельности.

       Анализ исследований и публикаций последних лет. Проблеме анализа и оценке конкурентоспособности и конурентных преимуществ посвящены работы таких ученых-экономистов как Д.А. Мильгром, М. МакДональд, Майкл Э. Портер; Скобкин С.С., Рогачев А.Ф. и др. Однако, неизученными  остаются вопросы применения того или иного направления на предприятиях гостиничного хозяйства в условиях нестабильной экономики Украины. От их определения зависит не только эффективная деятельность отдельной гостиницы, но и стабилизация работы гостиничного хозяйства в целом.

       Актуальность статьи определяется в необходимости изучения хозяйственной деятельности гостиницы с целью выявления наиболее эффективных и прогрессивных стратегий  повышения конкурентоспособности предприятий индустрии гостеприимства.

       Целью статьи является выявление основных направлений оценки и анализа  конкурентоспособности,  проблем  повышения конкурентоспособности, определение типов конкурентных преимуществ на предприятия гостиничного хозяйства.

       Изложение основного материала. Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных услуг. Несмотря на трудное становление рыночных отношений в Украине за последние годы открылось немало отелей. Новые предприятия создаются, но через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Конкуренция — сильный стимул для улучшения работы гостиницы. [5 с. 124]

  Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

   Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

   Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Для создания новых конкурентных преимуществ и создания стратегий нужно правильно анализировать конкурентоспособность предприятия гостиничного типа.

      Для оценки и анализа конкурентоспособности предприятия рассматривают три основных направления.

        Первое направление — оценка конкурентоспособности на основе результатов хозяйственной деятельности предприятия, которая может предусматривать определенное число крупных интегрированных показателей (доля рынка; объем и динамика сбыта; доход/прибыль за ряд лет; число освоенных новых услуг и др.) или развернутую систему показателей, раскрывающую отдельные стороны и характеристики конкурентоспособ-ности и воздействующих на нее факторов, предоставляющую дополнительные возможности для обоснованного прогнозирования конкурентоспособности предприятия.

        Второе направление — факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия (в сравнении с конкурентом), а раскрытие характеристик этих принципиально различающихся показателей как особых сил (факторов) воздействия на конкурентоспособность. Каждый фактор обладает только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воздействия на конкурентоспособность предприятия, которые, однако, изменяются — например, инновационный фактор, как известно, имеет решающее значение для гостиничного предприятия.

         В силу сказанного факторный  подход к анализу и оценке конкурентоспособности представляется особо ценным в том отношении, что позволяет не просто показать конкретные силы воздействия на конкурентоспособность, но и раскрыть их полный, а не только фактически задействованный потенциал.

        Третье направление — учет характера воздействия на конкурентоспособность намерений, стратегических программ и планов предприятия и эффективности их реализации. Радикальное решение проблемы конкурентоспособности (при существенном отставании в этом отношении от конкурентов) на уровне предприятия требует довольно длительного периода — от 5 до 10 лет и более. В связи с этим понятна важность принимаемых стратегических решений в области конкурентоспособности и обусловленная этим необходимость анализа и оценки принимаемых решений — собственных и решений конкурентов — и вероятной степени их воздействия на конкурентоспособность гостиницы.

Использование стратегического  фактора для решения проблемы конкурентоспособности различными предприятиями предполагает конкуренцию  их стратегий, целей, средств и методов их достижения. [7 с. 25]

        При анализе конкурентоспособности,  осуществляемом по первому и второму направлениям, преобладающим является экономико-статистический метод, который в определенных случаях (при выявлении характера взаимодействия между теми или иными величинами) может быть дополнен экономико-математическими методами, и в первую очередь методами корреляционно-регрессионного анализа.

        При анализе конкурентоспособности,  осуществляемом по третьему направлению,  преобладающим является метод экспертной оценки, не исключающий возможность использования и других методов оценки и анализа, поскольку, во-первых, анализ и оценка стратегических решений как направляющего фактора воздействия на конкурентоспособность особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия, а во-вторых, такое воздействие слабо поддается количественной оценке, что затрудняет сопоставление. [7 с. 28]

        Для лучшего определения стратегий достижения конкурентных преимуществ в средствах размещения для начала следует определить тенденции в развитии гостиничного бизнеса:

• распространение сферы интересов гостиничного бизнеса на продукты и услуги, ранее предоставляемые предприятиями других отраслей (например, организации питания, досуга, развлечений, выставочной деятельности и др.);
• развитие демократизации гостиничной индустрии, способствующей повышению доступности гостиничных услуг для массового потребителя;
• усиление специализации гостиничного бизнеса, позволяющей более четко ориентироваться на определенные сегменты потребителей с учетом различных признаков;
• глобализация и концентрация гостиничного бизнеса ;
• персонификация обслуживания и полная концентрация на запросах и потребностях клиентов;
• широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий, позволяющее проводить глубокую и системную экономическую диагностику;
• внедрение новых технологий в деловую стратегию гостиничных предприятий, в частности широкое использование сети Интернет с целью продвижения гостиничных продуктов и услуг. [4 с.125]

     Проблемы  повышения конкурентоспособности  гостиничного бизнеса укрупнено  можно подразделить на следующие: 

• проведение исследований по формированию принципов управления гостиничным бизнесом в рыночных условиях;
• применение к менеджменту и разработке управленческих решений основных научных подходов (системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного, нормативного и др.);
• переработка стандартов ISO серии 9000 по системам качества с целью их увязки с целым — конкурентоспособностью и дополнения такими научными подходами, как маркетинговый, функциональный, воспроизводственный и др., охватывающими большинство аспектов управления;
• ориентация развития гостиничного бизнеса преимущественно на инновационный пусть развития и др. [5 с .124]

        Особое место в обеспечении  и поддержании конкурентоспособности  услуги занимает сервис — при  его отсутствии услуги теряют  потребительскую ценность (или часть  ее), становится неконкурентоспособным и отвергается потребителем.

        Напротив, хорошо отлаженный сервис:

• во-первых, помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров;
• во-вторых, повышает конкурентоспособность товара;
• в-третьих, сам по себе является довольно прибыльным делом;
• в-четвертых, — это непременное условие высокого авторитета (имиджа) товаропроизводителя [2 с. 178].

        Теоретически обойти конкурентов  в борьбе за постояльцев можно  при помощи ценовых и неценовых  факторов. Ценовая конкуренция работает на рынке, где есть превышение предложения над спросом и представлены все ценовые категории, а у клиента есть выбор.

Неценовая конкуренция  – это качество услуги, доступность, безопасность, культура обслуживания. Эти факторы не напрямую или вовсе не  зависят от цены.

        Существуют два типа конкурентных  преимуществ: более низкие издержки  и специализация. Под более  низкой ценой понимается не  просто меньшая сумма затрат  на выполнение и реализацию  услуг, а способность предприятия разрабатывать и выполнять услугу более эффективно, чем конкурент.

       Специализация  – способность удовлетворять  особые потребности клиентов  и получать за это более  высокую по сравнению с конкурентами  цену. [3 с.18]

        Путь расширения ассортимента услуг при сохранении сравнительно низких цен, оправдывающих средний класс обслуживания, приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит увеличить и объемы реализации и суммы получаемой прибыли. По такому пути идут гостиничные сети в регионах, где затруднено строительство новых объектов из-за недостатка капитала и нет большого притока обеспеченных туристов, но достаточно высокий спрос в средней ценовой категории.

        Если все  доходы направлять на повышение  качества основной услуги, то  это приведет к стратегии выборочной специализации. Таким путем обеспечивается высокий уровень рентабельности вложенного капитала. По такому пути идут многие столичные гостиницы, что создает серьезный перевес в сторону привлечения постояльцев с высоким уровнем дохода и запросов. Так позиционируют себя гостиницы Hyatt Regency Kiev, Опера, Премьер Палас, Floatel Pharaoh.

        Менее рискованно  и более дешево строят свою  стратегию гостиницы при аэропортах, вокзалах, крупных оптовых рынках  или предприятиях. Они следуют по пути специализации при узкой номенклатуре услуг.

         В гостинице,  где изношена материально-техническая  база и отсутствуют средства  на ее модернизацию, работники  не обладают необходимой квалификацией,  но зато здесь не слишком  высока заработная плата и прочие затраты. Для данного случая наиболее подходит стратегия ориентации на издержки. Такова ситуация в секторе гостиничных услуг в небольших городах. [3 с. 18]

          Отмечена  тесная взаимосвязь между рентабельностью и долей фирмы на рынке: рентабельность повышается по мере увеличения рыночной доли фирмы. Это означает, что конкурентные преимущества, предрешая успех фирмы и соответственно увеличение ее доли на рынке, в свою очередь усиливаются вследствие повышения рентабельности деятельности фирмы.

        Существенное  внимание уделяется фактору транспортных  издержек, которые в совокупных  издержках могут составить (в  зависимости от вида товара) 10 — 50% и более. 

        Стратегия  повышения конкурентоспособности  фирмы обязательно должна учитывать уровень конкурентоспособности страны в соответствующих областях, прямо или косвенно воздействующих на конкурентоспособность фирмы. [2 с. 184]

     Вывод данной статьи. Таким образом,  победа в конкурентной борьбе – результат постоянных и грамотных усилий. По словам собственников сети «Кемпински»: «Лидером на рынке является тот, кто диктует ценовую политику, устанавливает стандарты качества в соответствующем целевом сегменте» [1. с. 42]. А это все невозможно без грамотно составленного маркетингового плана действий, анализа гостиничного предприятия, определения правильной стратегии и тактики. Стратегия может быть ориентирована как на ценовую конкуренцию, так и неценовую. Существуют два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация.

       Высокое качество обслуживания, коллективная работа всех служб гостиницы, постоянный и эффективный контроль со стороны администрации приведет к повышению уровня конкурентоспособности и завоеванию лидерских позиций на рынке гостиничных услуг.  Также не следует забывать о проведении работ по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучении и внедрении передового опыта, новой техники и технологий, расширении ассортимента и совершенствовании качества предоставляемых услуг.