Цели конкурентных стратегий малых предприятий

• изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и ценовой политики;

• реклама, выставки и паблик рилейшнз, сбор внутренней информации;
• распределение товаров, поиск потребителей и создание дилерской сети, улучшение сервиса.

1. Ежемесячно вести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети.

2. Собирать информацию и вносить предложения по новым видам продуктов и обслуживания.
3. Разработать эффективную рекламную кампанию
4. Предложить PR – акции для формирования выгодного имиджа предприятия в глазах общественности, потребителей, партнеров и органов власти.
5. Написать план проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговых исследований.
6. Прогнозировать объемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах.
7. Постоянно разрабатывать программу по стимулированию сбыта.
8. На основе анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличению объема сбыта, повышению качества обслуживания и оперативно информировать об изменениях рыночных тенденций.
9. Давать рекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать об угрозах и возможностях со стороны рынка.
10. Вести анализ и статистическую обработку информации.

Разработка продуктово – маркетинговой стратегии.

1. Определить  продуктовый профиль предприятия  первого уровня: утвердить перечень  всех видов продуктов, который  может производить производство. Из него удалить низко рентабельные  виды. Определить приоритеты на  производство конкретных продуктов,  с учетом их максимальной рентабельности.

2. Определить  продуктовый профиля 2 уровня: уровень  1 разбивается на агрегированные  группы. Дифференциация проводится  не по однородности видов продукции,  как это традиционно принято,  а по ряду факторов, существенных  для потребителя при выборе  и покупки (например: форма выпуска,  т.е. упаковка). Такой подход обусловлен  анализом структуры потребления  и выявленными факторами: 

А. Имеются четко  выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции.

Б. Работа с этими  сегментами имеет отличную специфику.

В. Потребители  группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а  не на конкретный вид продукта.

Г. Потребители  группы продукции стабильно покупают один товарный набор.

Д. Другие выявленные факторы.

Пример:

Продуктовый профиль  второго уровня:

1. Определение основных сегментов рынка сбыта.

Пример: Основные сегменты рынка сбыта *:

* Сегмент взаимозачетов  не рассматривается, т.к. выходит  за рамки рыночной политики  предприятия, направленной на  получение максимальной прибыли  в денежном выражении с высокой  оборачиваемостью средств и целенаправленно  ликвидируется. 

4. Определение  групп продукта путем позиционирования  агрегированных товарных групп  в сегментах рынка. 

Таблица определения  групп продукта (ГП) для внедрения  системы стратегического анализа  продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово – маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического  анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно  матрицы Ансоффа):

• концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;
• концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;
• проработка рынка - концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом.
• диверсификация.

Таблица для  определения групп продукта (ГП):

Очевидно, что  имеющийся рынок прорабатывается  далеко не полностью. Оперативные мероприятия  направлены на продвижение продуктов  в другие сегменты (поля Х таблицы),проработку рынка, а так же вывод новых  продуктов на рынок (НП). Из таблицы  видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию  концентрической (фокусированной) диверсификации.

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка), нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в  долгосрочной перспективе их надо будет  компенсировать новыми продуктами, а  так же развитием других групп, но учитывая консерватизм потребителей стареющей  группы и часто низкой конкуренции  со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

5. Производится  матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы  продукта и ее роль в приращении  выручки. В качестве характеристики  каждой группы продукта (горизонтальной  оси матрицы) предлагается параметр  V - “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:

• численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно;
• объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;
• для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);
• в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода.

Ниже, на диаграммах представлены для примера объемы помесячного сбыта двух из групп (ГП)

Очевидно, что  в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов - влияний внешней среды  и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень  важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, насколько уверенно чувствует себя предприятие и  куда оно, собственно говоря, движется. Даже качественные ответы на эти вопросы  неочевидны при взгляде на динамику валовой выручки в течение  года.

Линейный тренд (тенденция) и призван дать ответ  о направлении движения предприятия  в течение периода. Линейный тренд  представляет собой линейную функцию  построенную по значениям рядов  данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше  – мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию  развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний  виде. На диаграммах представлен линейный тренд, вычисленный значениям помесячных объемов продаж. Отчетливо видно, что в целом, в течение года, когда объемы сбыта проявляют  тенденцию к росту, у ГП1 и ГП4 диаметрально противоположная динамика.

Формула графика  линейного тренда функции сбыта  представляет собой традиционное уравнение  прямой: V= A*X + B где V- расчетный объем сбыта, X - расчетный период (месяц), A- расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом. Нас интересует критерий спада или увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов.

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V - характеризует долю каждой группы в объеме сбыта (“доля рынка”), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта (“рост рынка”), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период.

Вычислив эти  значения путем подстановки в  формулы значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующий  каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенный на основании  внутренней информации предприятия.

Подобный и  другие методы анализа (например, SNW) можно  проводить внутри каждой группы с  дифференциацией ее составляющих до профиля первого уровня.

6. Далее разрабатывается  продуктово– маркетинговая стратегия,  направленная на анализ, разработку  и принятие стратегических решений  по номенклатуре, ассортименту и  объему производства продуктов,  а так же их реализации на  конкретных рынках. По каждой  отдельной группе принимается  решение (предположим, репозиционирование  в другой сегмент) и выбирается  одна из базовых стратегий  (БКС).

V. Производственная  стратегия.