Антикризисное управление предприятием: условия и технологии реализации

4. Принцип командности – для успешного осуществления деятельности и реализации новых проектов практикуется создание команд (групп специалистов, объединенных общей идеей и взаимодействующих внутри себя для достижения цели). Члены команды несут определенную ответственность и выполняют различные функции. В период кризиса создание команд часто является необходимым, поскольку руководителю бывает очень сложно принять решение в одиночку, кроме того, ему требуется информация о состоянии организации в различных ее структурных подразделениях. Члены команды в такой ситуации как раз и занимаются сбором, обработкой и обсуждением данных с дальнейшим формированием плана и стратегии.

5. Принцип индивидуального  подхода к каждому сотруднику  лежит в основе организации  успешной деятельности. Определение  индивидуальных возможностей и  навыков, поощрение и создание  условий для развития, защита  – все это должно быть включено  в управленческую политику персоналом.

В процессе деятельности организации  часто возникает вопрос о повышении  конкурентоспособности организации  для преодоления кризиса. Одним  из способов решения этой задачи является устранение минусов в кадровой структуре  – обычно практикуется при реорганизации  фирмы. Этот подход заключается в  ликвидации ненужных отделов, сокращении числа сотрудников или их перепрофилировании.

Если рассматривать ситуацию, в которой руководству приходится принимать решение о реорганизации  фирмы, то в сфере кадровой политики целесообразными будут следующие  действия:

1) при сокращении сотрудников  обращение внимания на взаимосвязь  и взаимозависимость элементов  организационной структуры и  при формировании новой оказание  психологической и стабилизационной  поддержки персоналу;

2) подготовки на первое  место не большого числа сокращенных,  а удаления действительно ненужных  кадров, для создания структуры  персонала, максимально соответствующей  выбранной стратегии;

3) проведение исследовательских  процессов, в ходе которых выявляются  лидерские и иные качества  сотрудников;

4) создание и внедрение  обучающих программ;

5) предварительно перед  утверждением на руководящую  должность отслеживание личных  и профессиональных качеств сотрудников,  которые могли бы эффективно  выполнять свою работу в кризисной  ситуации;

6) предпочтительнее создание  команд, а не индивидуальные рабочие  усилия;

7) определение и сохранение  в дальнейшем «минимальной структуры»  кадров, т. е. контроль над отделами, которые жизненно необходимы  организации и минимальным количеством  работников, которые в состоянии  будут обеспечивать производственный  процесс в условиях кризиса;

8) мотивация сотрудников  – поощрения, повышения и т.  д.

Итак, можно сделать вывод  о том, что создание оптимальной  организационной структуры в  рамках кадровой политики в период преодоления организацией кризиса  является одной из определяющих положительного результата.

Таким образом, для того чтобы  организация в период кризиса  могла успешно с ним бороться, необходима строгая и упорядоченная  структура каждого отдела и подразделения. Более того, сейчас проводится практика по изучению поведения персонала  в период кризиса. Конечно, такие  занятия не могут полностью предсказать  всей ситуации, но они дают возможность  каждому сотруднику четко осознать свою позицию и обязанности в  момент преодоления организацией кризиса.

При возникновении кризисной  ситуации обнаруживаются все недостатки как управленческой, так и кадровой системы. Причем масштабы этих недостатков  могут быть огромными, и в некоторых  случаях именно они и являются причиной возникновения кризиса. Решать эти проблемы в условиях кризисной  ситуации непросто и зачастую даже после преодоления кризиса многие недочеты так и остаются. На самом деле всего этого можно не допустить при грамотной кадровой политике.

Развитие персонала (имеется  в виду естественное), его деятельность, эффективность зависят от факторов, которые слагаются в самом  начале существования организации. Формирование кадровой системы, стиля  управления и социально-психологической  направленности – определяющие факторы.

Формирование кадровой системы  – это стержень любой управленческой системы. Существуют различные стили  управления, но в любом случае они  являются условными, поскольку для  эффективного управления руководитель должен знать их все и находить оптимальное для себя сочетание. Но прежде чем начать руководство, нужно  сформировать объект управления –  персонал. Подбор необходимых кадров зависит от целей и задач организации. Здесь рассматриваются вопросы  о подходящих деловых качествах, профессиональном уровне и психологических  характеристиках.

Одной из самых распространенных проблем в российской деловой  сфере является некомпетентное формирование персонала, т. е. трудоустройство знакомых и родственников. Это крайне негативная тенденция, поскольку очень часто  ответственные должности занимают люди, имеющие отдаленное представление  о сфере своей работы или не имеющие его вовсе. Это наносит  ощутимый ущерб организации. В западных и европейских компаниях такой  метод не практикуется уже около 100 лет.

В период преодоления организацией кризисной ситуации руководству  приходится принимать решения о  каких-либо изменениях и нововведениях. Трудность состоит в противодействии  персонала этим изменениям. Поэтому  при проведении реструктуризации руководству  и менеджерам необходимо обратить внимание на следующее.

1. Управление изменениями.

Изменения сопровождают социально-экономическую  систему на всех этапах ее существования, ведь иначе она не могла бы оставаться динамичной. Изменения имеют разный характер в зависимости от условий. В одних случаях это целенаправленный процесс, входящий в стратегию развития организации. В других – вынужденная мера по поддержанию существования организации. Также они могут носить приспособительный характер в результате смены каких-либо внешних факторов.

2. Управление сопротивлением  персонала.

Введение изменений в  управленческую или кадровую структуру  редко остается без обострения конфликтных  ситуаций. Руководство и сотрудники, как правило, по-разному оценивают  нововведения. Со стороны управления – новые надежды и перспективы, со стороны персонала – неудовлетворенность  и страх. Можно выделить несколько  причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям:

1) страх перед неизвестностью  – люди не уверены в своих  способностях и боятся кадровых  изменений;

2) отсутствие гарантий. Особенно  ярко это проявляется при угрозе  сокращения или понижения в  должности. Ощущение социальной  и правовой незащищенности –  итог таких мыслей. А потребность  у человека в безопасности, как  известно, стоит на третьем месте  после первичных;

3) ненужность в новом  проекте для организации, подвергшейся  изменениям;

4) понижение заработной  платы, связанное с перебросом финансовых и денежных ресурсов на реализацию изменений. Довольно распространенная ситуация, которая, в принципе, является временным явлением;

5) отрицательное влияние  прошлых неудачных изменений.

Эти причины могут возникать  как по отдельности, так и в  совокупности. Само по себе наличие  этих причин говорит о том, что  их нужно включить в рассмотрение еще на уровне разработки плана по внедрению изменений. Однако реализация плана, имеющего в своем основании  человеческий фактор, может занять довольно продолжительный срок, что, к примеру, в кризисной ситуации, является совсем нежелательным явлением. Поэтому если перед руководством стоит задача радикальных изменений, то следует использовать более жесткие меры.

В настоящее время управление, основанное на разработке указаний руководством и их выполнения подчиненными, считается  устаревшим. Гораздо предпочтительнее и целесообразнее использовать метод  переговоров и обсуждений. Во-первых, это может дать еще несколько  альтернатив решения задачи. Во-вторых, это позволит разработать стратегию  в соответствии с возможностями  персонала. В-третьих, это создаст  атмосферу доверия.

Поэтому в долгосрочном периоде  антикризисная политика должна предусматривать разъяснение ситуации персоналу.

Следует помнить, что кризис в организации может возникнуть из-за потери репутации или конкурентоспособности, связанной с разглашениями сотрудниками подробностей, касающихся внутренней среды организации. Это довольно распространенная ситуация не только в российской, но и западной деловой  сфере, поэтому многие руководители предпочитают не информировать сотрудников  о различных изменениях; однако застраховаться от подобного варианта развития событий  очень трудно, если не сказать –  невозможно. Поэтому в настоящее  время это остается одним из актуальнейших  вопросов деловой сферы.

2.3. Финансовое оздоровление предприятия.

В жизни каждой организации  периодически бывают временные трудности, обусловленные внешними или внутренними  факторами. Зачастую выход из ситуации видится в том, чтобы признать себя банкротом, распродать имущество  и ликвидировать предприятие. Тем  не менее опытный специалист по антикризисному управлению скажет, что все проблемы решаемы. Нужно лишь немного времени да небольшая отсрочка от уплаты долгов. Именно эти преимущества и дают восстановительные процедуры, применяемые при банкротстве, например финансовое оздоровление.

Финансовое оздоровление - многозначный термин.

В узком смысле данное понятие  определено статьей 2 Федерального закона от 26.10.2002 № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)": это процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

В широком смысле финансовое оздоровление - восстановление платежеспособности предприятия в целом. Финансовое оздоровление употребляется и как антитеза кризису, банкротству, распродаже и ликвидации предприятий. Оно предусматривает как добанкротные меры, так и процедуры, применяемые в деле о банкротстве. Кроме того, под финансовым оздоровлением можно понимать и прекращение процедуры банкротства по другим основаниям, например в связи с удовлетворением требований кредиторов, признанием требований необоснованными, отказом кредиторов от своих требований.

С точки зрения роли арбитражного управляющего процедуры банкротства  бывают активные и пассивные. Так, финансовое оздоровление (в узком смысле) представляет собой пассивную процедуру банкротства, так как основной целью арбитражного управляющего является контроль за соблюдением должником графика погашения задолженности.

Главная роль в восстановлении платежеспособности принадлежит должнику - его руководителю и участникам (акционерам, собственнику имущества  государственного или муниципального унитарного предприятия).

Основная сложность введения этой процедуры связана с необходимостью предоставления гарантий погашения  задолженности по графику, без которых  кредиторы редко соглашаются  на финансовое оздоровление, рассматривая его лишь как очередную отсрочку*(3).

К финансовому оздоровлению применимы не все меры обеспечения  обязательств. Исполнение должником  обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности не может  быть обеспечено удержанием, задатком или неустойкой. Кроме того, в качестве предмета обеспечения не могут выступать имущество и имущественные права, принадлежащие должнику на праве собственности или праве хозяйственного ведения*(4).

Еще одним элементом процедуры  финансового оздоровления является план финансового оздоровления, который  прикладывается к обращению должника к первому собранию кредиторов.

Этот план разрабатывается  при отсутствии обеспечения погашения  задолженности в соответствии с  графиком*(5).

План финансового оздоровления готовят участники должника, а  утверждает собрание кредиторов. Основное требование к плану - он должен содержать  обоснование возможности удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности*(6).

Иных требований нет. С  одной стороны, это хорошо, так  как нет и ограничений при  разработке комплекса мер финансового  оздоровления. Но, с другой стороны - полная неопределенность. Ведь обоснованность либо необоснованность плана - исключительно  оценочные понятия.

С нашей точки зрения, отсутствие четких требований к плану  является одной из причин неэффективности  и редкого применения финансового  оздоровления в деле о банкротстве.

Практика применения Федерального закона от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» показала необходимость совершенствования реабилитационных процедур, в том числе финансового оздоровления.

Так, установленный действующим  законодательством срок финансового  оздоровления (и внешнего управления), составляющий 2 года, зачастую недостаточен для восстановления платежеспособности предприятия. В связи с этим надо увеличить максимальный срок финансового оздоровления до 5 лет.