Этика делового общения

Подобных  примеров можно привести достаточно много. Все они говорят о необходимости  более объективной оценки руководителя со стороны вверенного ему коллектива. Тем не менее, это не снижает важности повышенных требований руководителя к себе, к качеству выполнения общих функций управления, к профессиональной компетентности, к знанию и умению практически использовать нормы и правила этики деловых отношений с подчиненными.

Под качествами, определяющими «трудного» руководителя, следует понимать проявление непрофессионализма и некомпетентности в решении  большинства вопросов, относящихся  к полномочиям данного руководителя, а также незнание и пренебрежение  этическими нормами поведения и  взаимоотношений с коллегами  по работе.

Неумение  руководителя подобрать кадры, организовать выполнение работы, распределить обязанности  между подчиненными, мотивировать их — эти и подобные недостатки в  деятельности руководителя приводят к  тому, что задачи, стоящие перед  коллективом, выполняются неэффективно, с нарушениями сроков и полноты  решения. Это вызывает ответную негативную реакцию у руководителя, который  собственные ошибки и недостатки списывает на подчиненных сотрудников.

Определенную  степень вины за возникновение подобной ситуации можно возложить на коллектив  подразделения, возглавляемого руководителем. Нередки случаи, когда подчиненные  не осознают в полной мере факт, что  ответственность за результаты деятельности подразделений лежит не только на руководителе, но и на них самих. Иногда сотрудники осознанно или  неосознанно усугубляют те трудности, с которыми сталкивается руководитель в управлении коллективом. Этому  способствует некачественное выполнение функциональных обязанностей сотрудниками подразделения, вольное или невольное  «провоцирование» руководителя на ошибки. Характерным является отсутствие помощи руководителю на начальных этапах его  работы со стороны опытных сотрудников. Практика показывает, что участие  подчиненных в процессе адаптации  руководителя при его вхождении  в должность является залогом  будущей успешной работы. Справедливости ради следует отметить, что в подобной помощи руководитель нуждается и  со стороны вышестоящего руководства, а также со стороны службы управления персоналом, которая должна осуществлять общее управление процессом вхождения  руководителя в должность и проводить  контроль стиля и методов руководства  в организации.

«Трудный» руководитель — это мощный источник «антимотивации». Тем не менее, имеются определенные модели поведения подчиненных сотрудников, способствующие смягчению этой сложной проблемы. Главной отправной точкой при этом должно стать осознание того факта, что сложность во взаимоотношениях руководителя и подчиненного неизбежны. Поведение сотрудника не должно усугублять возникающих трудностей. Сам сотрудник не должен усиливать психологический дискомфорт от неприятных нюансов взаимоотношений с руководителем.

Всегда следует  помнить, что руководитель в силу своей должностной роли обязан выполнять  отдельные (функции, которые изначально будут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, руководитель имеет право на критику. Критический  разбор деятельности подчиненных —  это одна из его непростых функциональных обязанностей. Исходя из этого, подчиненным  нужно чаще обращаться к принципам  восприятия критики и стараться  использовать их в своих взаимоотношениях с руководителем. Принципы восприятия критики помогают объективно и взвешенно  оценить негативные моменты в  собственной профессиональной деятельности, а также увидеть положительные  элементы в критическом разборе  своего труда и поведения.

Место сотрудника в организации, ее структуре не ограничивается линейной непосредственной подчиненностью своему руководителю. Роль и задачи практически любого сотрудника значительно  шире этой структурной взаимосвязи. Цели сотрудника как необходимого структурного звена в иерархической системе  управления не ограничиваются рамками подразделения, во главе которого стоит «трудный» руководитель. Осознание того, что цели сотрудника являются составной частью общей системы целей организации, должно придавать работнику больше уверенности и хладнокровия.

Следует также  помнить, что «трудный» руководитель — это хорошая модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, научиться управлять конфликтами  на различных их стадиях. Многие хорошие  руководители научились на примере  плохих тому, как не надо руководить. Другими словами, «трудный» руководитель предоставляет сотруднику определенные возможности для профессионального  и служебного развития, зачастую даже не осознавая этого. Человек должен использовать любую возможность  для саморазвития, в том числе  изучать ошибки других людей ради того, чтобы не допускать собственных.

Кроме того, чтобы между руководителем и  подчиненными ему сотрудниками было меньше возможных точек взаимного  столкновения, сотрудники должны владеть  навыками организации и регулирования  выполнения данных им поручений. Сотрудник  должен владеть техникой личной работы, позволяющей ему наиболее полно  и в срок выполнять поставленные задачи. К этим приемам относится  использование правил приема информации, необходимой для реализации поручений, а также расстановки приоритетов  в решаемых задачах и целенаправленной организации процесса выполнения обязанностей.

Ни один человек  не может одинаково успешно решать все стоящие перед ним задачи, тем более руководитель, который  часто сталкивается с дефицитом  времени на выполнение всего объема обязанностей. Эти факторы следует  учитывать подчиненным, если они  планируют визит к руководителю и получение определенной консультативной  помощи от него. Многие сотрудники излишне  злоупотребляют обязанностью руководителя выполнять консультативную функцию, заведомо занижая степень собственного участия в процессе выработки  каких-либо решений, искусственно сокращая инициативность и самостоятельность  в выполнении служебных задач.

Надо стараться  искать и находить благоприятные  точки соприкосновения во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, которые  могут являться компромиссными решениями  возникающих проблем. При этом следует  различать проблемы принципиального  и непринципиального характера. Часто многие из нас склонны преувеличивать значимость тех или иных вопросов применительно к собственному психологическому благополучию.

Нахождение  компромиссов во взаимоотношениях с  «трудным» руководителем не должно нарушать жизненных принципов сотрудника и создавать проблем для его  здоровья. В противном случае оправдан крайний шаг — подача заявления  об увольнении. Работа с «трудным»  руководителем не должна быть причиной нервного перенапряжения со всеми вытекающими  отсюда последствиями.

Среди «трудных»  руководителей встречаются руководители- «терминаторы». Руководитель, обладающий терминаторским стилем, никогда не признается, что он занимается уничтожением кого-то или чего-то. Напротив, он предстает перед подчиненными как «оберегатель», «развиватель» и «сохранятель» персонала. Но чтобы уничтожать? Такого быть не может! И он оказывается… прав! Подлинное искусство уничтожения компетентности не есть лобовое «стирание с лица земли». Оно заключается в обвинениях, недоверии, принижении компетентности, оттирании от задач и функций, вовлечении в интриги, создании плохих условий труда, отрицательной мотивации и прочее. А заканчивается, как правило, уходом компетентных работников «в себя» или «вовне», а также в ухудшении результатов работы. И можно сваливать вину на кого угодно, но главная причина — в незнании и неумении ценить компетентность, профессионализм. То есть, в некомпетентном использовании компетенции.

Типы руководителей - «терминаторов»:

Первый тип — «Хочет как лучше, а получается хуже». У этого типа преобладают иллюзорные представления об условиях, ситуациях и реальном положении вещей. Они принимают решения и действуют, исходя из благостных устремлений. И вот эта неадекватность приводит к отрицательным результатам. Уничтожение компетентности происходит между жерновами «хочу лучше» и «получается хуже». Первый жернов он ставит себе в заслугу. Но в том, что получилось хуже, он обвиняет компетентных работников. Попробуйте работать, когда вас постоянно обвиняют в некомпетентности. По аналогии с известной поговоркой можно сказать так: «Если вы компетентны, но вас постоянно обвиняют в некомпетентности, то вы становитесь некомпетентным!»

Второй тип — «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». Что значит не доверять компетентному работнику? Это значит считать компетентность не способной обеспечивать нужные результаты. Ну, а если сам руководитель компетентен не на все 100 процентов? При этом нужно учесть уровень компетентности конкретных работников. Предположим, что недоверчивый руководитель компетентен на 50 процентов, а ему приходится иметь дело с работником, компетентным в своем деле на 90 процентов. Выходит, что он доверяет своей пятидесятипроцентной некомпетентности и не доверяет девяностопроцентной компетентности другого. А если такие диспропорции происходят постоянно? Складывается парадоксальная управленческая ситуация: пятидесятипроцентная некомпетентность «компетентна» что-то решать, а девяностопроцентная компетентность «некомпетентна» что-либо делать.

Третий тип — «Создатель чехарды в компетентности». Этот тип руководителей понимает разницу между высококвалифицированным, квалифицированным и малоквалифицированным трудом. Но в повседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания». Квалифицированным специалистам все больше даются поручения «побегушечного характера». А перед малоквалифицированными работниками порой ставятся такие задачи, которые только под силу высококвалифицированным специалистам. Получается чехарда или мешанина в компетентности персонала, срабатывающая по двум направлениям — компетентность ставится менее компетентной, а малокомпетентность превращается в некомпетентность.

Четвертый тип — «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций». Данный тип руководителей по своей природе склонен подстраховывать работников, подменять их. Эта склонность когда-то начала проявляться и сформировала такую микросреду, где работники не выполняют своих задачи и функций, а занимаются какими-то сопутствующими, второстепенными делами под опекой своего «оттирателя». Компетентные работники оттеснены от своих должностей (хотя и занимают их) и их знания, умения работают далеко не в полную силу. 

Пятый тип — «Паук-интриган». Что необходимо для того, чтобы отвлечь компетентного работника от выполнения своих должностных дел? Если иметь в виду социально-психологические средства, то его нужно вовлечь в межличностные интриги или в паутину наговоров, доносов, подсиживаний, зависти, порочащих слухов, поклепов, вымыслов, домыслов, сплетен и т.д. «Паук-интриган» славится своим мастерством создавать интрижную «систему отношений», в которой доминируют не интересы дела, а интересы интриг. Изюминка этих отношений состоит в том, что они начинают преследовать компетентного работника всюду — на работе, дома, на отдыхе, вытесняя из «головы и рук» деловой стиль и должностное компетентное предназначение.

Шестой тип — «выжимала результатов». Этот тип руководителей нацелен только на одно — достижение требуемых результатов. А все остальное его не интересует. Поэтому он не придает особого значения уровню оплаты труда, его организации, условиям работы и служебного быта. Существует так называемый «порог терпения». До него люди еще как-то мирятся с тем, что их не устраивает. При сохранении и ухудшении положения неудовлетворенность накапливается, достигает и переходит этот порог. Если после такого своеобразного «испытательного срока» некоторые компетентные работники уходят, можно считать «трудовую задачу» выполненной и шагать дальше к «требуемым результатам».

3. Деловые отношения между коллегами  в коллективе: управление их этическим  аспектом. Характерные особенности  взаимоотношений в рабочей группе  в зависимости от её формирования  и развития.

Коллектив —  это сложная система, состоящая  из множества связанных между  собой групп людей и отдельных  личностей. Производственный коллектив  как первичная ячейка общества выполняет  две взаимосвязанные между собой  функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается  в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в  организации, в результате которой  создаются ценности. Экономическая  функция является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция заключается  в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, признание, общаться с членами коллектива; участвовать  в управлении, общественной деятельности, реализовывать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями. Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в конкретной обстановке, он невольно может стать причиной замедления развития коллектива. Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он, в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий. Особое внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений, что в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и; аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе развития коллектива твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя. Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также негативно настроенные по отношению к руководителю люди, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерной особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т.е. через наиболее авторитетную группу. Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель. На этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития. Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил коллектива, самоуправления, улучшении морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм поведения. При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию, также необходимо учитывать психологические характеристики работников, их темперамент, опыт, знания. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, пользующихся авторитетом, созданию здорового морально-психологического климата. Морально-психологический климат коллектива — это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения. Морально-психологический климат в трудовом коллективе зависит от следующих факторов: уровня механизации и автоматизации, дисциплины и охраны труда, организации труда и управления; способов производства, распределения и потребления материальных ценностей, системы оплаты труда; квалификационно-образовательного уровня коллектива, творческого и интеллектуального потенциала работников, уровня технической эстетики и культуры производства, физического и духовного развития коллектива; системы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных и этических принципов; системы психологических установок; социально-психологических характеристик личностей; условий быта и отдыха членов коллектива. Влияние трудового коллектива на личность зависит от характера сложившихся этических отношений между его членами. На результаты деятельности людей влияет их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе — одна из важнейших задач управленческого персонала, так как это равносильно росту производительности труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к новому человеку. Уважение и доверие, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являются этической нормой. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются этической нормой межличностных отношений.