Формы деловой коммуникации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 МЕТОДЫ КОНТРОЛИРОВАНИЯ ДИСКУСИИ

 

     В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует:

1. Оставаться на нейтральных  позициях. Это положительно воздействует  на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями.

4. Отклонять непродуманные решения.  Только подкрепленные фактическим  материалом решения должны приниматься  во внимание.

5. Вызывать участников для выступлений.

6. Позволять говорить только одному человеку, препятствовать возникновению дискуссий на совещании.

7. Выслушивать мнения всех оппонентов. Никакие идеи не удерживаются  так упорно, как те, которые не  обсуждались.

8. Стремиться к выработке общих  подходов.

9. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники.

10. При необходимости, чтобы исключить  недоразумения, уточнять сообщения  отдельных участников: “Я это  правильно понял? Так будет  правильно?”.

11. Чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как они уже близки к цели.

12. Экономить время. В самом  начале надо объяснить, что  проблема может быть без сомнения  решена в отведенное время. 

     Подводя, итоги совещания и формулируя решение, руководитель должен с благодарностью упомянуть об аргументах проигравшей группы или сотрудника, отметив, что они помогли выработать правильное решение.

 

1.5 АНАЛИЗ ПРОВЕДЕННОГО  СОВЕЩАНИЯ

 

     Итоги проведенного совещания принято анализировать.

     Анализ итогов может быть представлен в устной и в письменной форме.

     Документ, содержащий запись хода обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, конференциях и заседаниях коллегиальных органов, называется протоколом. Протокол — это официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий.

     Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания. 
     В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола:

• полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);
• краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения). 
        Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.

     На оформление протокола  совещания отводят обычно 2-3 дня.  Секретарь печатает протокол  и передает его по назначению. По указанию руководителя секретарь  осуществляет контроль за ходом  выполнения решений совещания,  сообщает о результатах совещания тем лицам, которые на нем не присутствовали.

     В формуляр протокола  входят: наименование ведомства,  наименование учреждения; название  вида документа (протокол); дата  заседания; индекс (номер); место  заседания; гриф утверждения (если  протокол подлежит утверждению); заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, заседания; указание председателя и секретаря; состав присутствующих; повестка дня; текст по форме: слушали — решили (постановили); подписи председателя и секретаря.

      Выписки из протокола.  Для ознакомления с решениями,  принятыми в ходе работы коллегиального  органа, должностных лиц или подведомственных  организаций, а также в случаях  производственной необходимости  оформляют выписки из протоколов. Так же, как и выписки из приказа, выписки из протокола должны быть заверены. 

     Кроме того, самоанализ может внести коррективы в стиль проведения совещаний и сделать их более продуктивными или хотя бы менее затратными. Для это необходимо отвечать на следующие вопросы после каждого совещания:

     Был ли оптимальным состав участников?

     Были ли правильно  определены места для участников  совещания?

     Достаточно ли заинтересованными  были его участники?

     Удалось ли ослабить  противоречия между участниками  совещания (сблизить их позиции)?

     Появлялись ли непредвиденные  блокирующие ситуации и как  они нейтрализовались?

     Стало ли ясным  представление о проблеме (проблемах)  после ее (их) обсуждения?

     Принято ли оптимальное  решение и спрогнозирован ли  риск его реализации?

Также, можно воспользоваться следующей  формой оценки совещаний.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВЕЩАНИЯ Параметр Положительное состояние параметра Отметка Отрицательное состояние параметра Отметка Подготовка совещания Цели совещания определены, ожидаемый результат конкретен Да   Нет   Составлена повестка дня Да   Нет   Все участники информированы о совещании и о повестке дня Да, вовремя   - Нет  - Да, но не вовремя, не осталось времени на подготовку  - Да, но не точно   Участие всех приглашенных необходимо Да   -Нет, есть балласт  -Да, но приглашены не все, кто нужен   Форма совещания (информационное, совещательное, для принятия решений), соответствовала ли форма совещания поставленной цели Да   Нет   Дата и время выбраны правильно Да   Нет   Помещение удобно для проведения совещания Да   Нет   Другое         Проведение совещания Время начала Вовремя   С опозданием   Были ли опоздания Нет   Да    Какова была реакция на них Никто не обратил внимания   Участники отвлекались   Начало совещания Начали с приветствия и определения цели и повестки   Начали сразу с решения вопросов   Поставлена ли цель, четкая формулировка того, что нужно решить Да, четко сформулирована цель совещания   Нет, цель не определена   Оговорено ли время, в которое нужно уложиться Да, время работы четко определено   Нет, заседают до тех пор, пока не решат  все вопросы   Уложились ли в это время или никто не знал, когда совещание закончиться Да, затратили столько времени, сколько запланировали   Нет, потратили больше времени, чем  планировали   Был ли четкий план проведения совещания Да   Нет   Оглашался ли он Да   Нет   Были ли параллельные обсуждения, перебивания Нет   Да   Все ли точки зрения были услышаны Да   Нет, на интересные идеи не обратили внимание   Было ли в итого краткое резюме, кто подводил итоги Да, итоги подвел председатель   Нет, итоги никто не подводил   Фиксировали ли содержание совещания Да   Нет   Уточняли ли формулировки, которые необходимо зафиксировать Да   Нет, секретарь формулировал по своему усмотрению   Было ли принято окончательное решение, все ли это поняли Да, председатель уточнил верное понимание   Нет, не уточняли, все ли верно поняли или нет   Поощрялась ли активность Да, все предложения воспринимались положительно   Нет, предложения не дослушивались, критиковались с ходу   Было ли обсуждение сосредоточено вокруг поставленного вопроса, много ли было отклонений Отклонений не было   Постоянно отклонялись от поставленных вопросов   Все ли внимательно слушали, не отвлекались ли Да   Нет, часто отвлекались   Атмосфера, настрой, обстановка Деловая, энергичная, нацеленная на результат   - Не рабочая  - Вялая   Заинтересованность участников Заинтересованы в решении постав ленных задач   Не заинтересованы происходящим, заняты своими дела ми   Другое         Работа после совещания Был ли обработан протокол, наработанные результаты обсуждений Да   Нет   Были ли разосланы необходимые документы Да   -Нет  -Да, но не всем участникам  - Да, но не вовремя   Был ли проведен анализ совещания ведущим, сделаны ли выводы на будущее Да   Нет   Другое

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6 РЕЗЮМИРОВАНИЕ  ИТОГОВ, ДОСТИГНУТЫХ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ

 

     Подводятся итоги совещания и делаются выводы; определяются те, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ; определяются объемы работ, сотрудники, которые будут выполнять задание; сроки, в течение которых должно быть выполнено задание; формы подведения итогов совещания (рассылка протокола или его части; выписка из протокола и т.п.).

     Принятие решения  о широте информирования. Его  может принимать весь коллектив  или отдельная его часть, отдельное подразделение.

     Решения могут вырабатываться  двумя способами: 

- специально избранная комиссия  по подготовке решения заранее  составляет его проект. Проект  зачитывается. Участники совещания  вносят свои коррективы и принимают  его по результатам голосования;

- председатель собрания подводит  итоги обсуждения и формулирует  решение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.7 АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ И ПРИНЯТИЯ  ЗАДАНИЯ

 

     Самое важное начинается после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого нужно составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда.  

     Кроме того, необходима  грамотная постановка целей руководителем  компании: 
• Детальная и ясная постановка общей и частной цели, что необходимо для проверки ее выполнения. 
• Частная цель должна быть максимально детализирована. Такая полнота и детализация частных целей обеспечит эффективность выполнения главной цели. 
• Сформулировать индивидуальные задания максимально просто и ясно для его исполнителя. 
• Обеспечить готовность исполнителя выполнить задание на хорошем качественном уровне. 
• Определить и сформулировать частные цели таким образом, чтобы конечный результат был максимально полезен.  
 
     Идеальным решением можно считать ситуацию, когда сотрудниками цели не просто поняты, а приняты ими в качестве своих собственных целей, что обеспечивает максимальную мотивацию сотрудников в выполнении поставленных задач. Для достижения такого результата необходимо выполнить следующие условия: 
• Сотрудники должны принять участие в разработке и постановке целей. 
• Следует избегать постановки отдаленных и глобальных целей, так как краткосрочная цель лучше стимулирует работников и мобилизует их на ее выполнение. 
• Поставленные цели не должны быть слишком легкими, так как они не требуют мобилизации сил на свое выполнение и относятся к ним без должного внимания. 
• Следует избегать некорректной постановки целей, так как проконтролировать ее выполнение практически невозможно. 
• Суммарный результат всех частных целей должен представлять собой общую цель. 
• В случае каких-либо сомнений точности исполнения индивидуального задания в срок исполнителем необходимо разобраться в причинах этого сомнения, и ни в коем случае не использовать право руководителя приказывать сотруднику. 
• При формировании частных целей необходимо организовать все связи между сотрудниками, то есть определить, кто и что должен передать другому исполнителю для выполнения им его индивидуального задания. Все эти связи и их координация контролируется руководителем предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРИМЕНЕНИЕ SMART-критериев

 

     Для того чтобы  проведение совещания было оправданным,  руководитель должен ответить  самому себе на следующие вопросы: 

• Для чего необходимо проводить это совещание?
• Можно ли без него обойтись?
• Что должно быть результатом его проведения?     

    В интересах руководителя быть предельно честным при ответе на поставленные вопросы, не выдавать желаемое за действительное. Как показывает практика, скрытой причиной проведения совещания могут быть и деструктивные цели: продемонстрировать власть, выявить и дискредитировать оппозицию, снять ответственность за принятие решения, удовлетворить личные амбиции. 

     Формулируя цель совещания, можно прибегнуть и к следующему приему: попытаться найти ключевой глагол, определяющий деятельность приглашенных. Например, такой, как «выработать», «утвердить», «разработать».

     Для того чтобы  цель совещания была максимально  корректно сформулирована, имеет  смысл использовать критерии SMART.

Согласно SMART, цель должна отвечать следующим критериям:

• Specific (конкретная) — должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.
• Measurable (измеримая) — должен быть объективный показатель, на основе которого можно однозначно измерить результат и определить, достигнута цель или не достигнута.
• Attainable (достижимая) — цель должна быть достижимой, выполнимой. Ее выполнение должно быть обеспечено соответствующими ресурсами.
• Relevant (согласованная) — поставленная цель должна быть совместима с уже существующими задачами.
• Time-bounded (определенная во времени) — в формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Итак, можно выделить следующие 6 процессов или этапов совещаний:

     Этап №1 — организация совещаний — определение круга участников, формирование плана совещаний на период, выбор тематики и разработка регламента совещаний.

     Этап №2 - подготовка совещаний — рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений и т.д.

     Этап №3 — проведение совещаний — обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня.

     Этап №4 — завершение совещаний – принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола.

     Этап №5 — контроль исполнения решений совещаний — мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания.

     Этап №6 — анализ материалов совещаний — анализ истории вопросов, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний.

 

     Таким образом, учет специфики отдельных видов совещания, соблюдение алгоритма его проведения, знание определенных технологий способно превратить эту форму делового общения в наиболее эффективный инструмент решения управленческих задач.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Щитов А. Г. «Типы и формы деловой коммуникации».
2. «Деловое совещание: все под контролем!», Журнал «Секретарское дело».
3. Скриптунова Е. «Как сделать совещание эффективным инструментом управления», «Менеджмент сегодня», № 5, 2002.
4. Санкина Л. В. «Подготовка совещаний и оформление протокола», «Делопроизводство и документооборот на предприятии», февраль 2009.
5. Кузнецова Т.В. «Делопроизводство (документационное обеспечение управления)», Москва, 2003 г.
6. http://am-meetingpoint.com