Стратегия диверсификации в турфирме «Обнинское бюро путешествий»

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Рисунок 2. Иерархическая структура стратегий

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

2. Процесс выработки стратегии развития туристской фирмы

Представленная концепция  формирования стратегии разработана и опробована на практике на туристских предприятиях, составляющих комплексные программы развития. Она предполагает участие экспертов-консультантов в разработке стратегии. Конечно, данный подход был в большей степени ориентирован на внутренние возможности туристского предприятия. Однако при определенной доработке он сохраняет свою актуальность и в нынешней ситуации, особенно при разработке функциональных стратегий туристского предприятия.

При таком подходе  предполагается, что корпоративная  стратегия и глобальная цель туристского предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет о структуризации проблем и задач развития туристского предприятия в рамках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществляется не в виде «дерева целей» (проблем), а в виде открытой иерархической структуры. Такая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В процессе структуризации осуществляется ряд последовательных этапов.

1. Выделяются основные направления развития туристского предприятия (или его бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого направления. Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятельности туристского предприятия, тогда основными направлениями будут развитие продуктов и развитие рынков.

В результате коллективного обсуждения формируется перечень, или банк проблем и задач по каждому направлению (или то, что Р. Акофф называет «проблемным месивом»). В итоге определяется структурированный банк проблем и задач, пока без установления взаимосвязей между ними. При этом предполагается, что проблема может распадаться на ряд задач, а совокупность задач может порождать новую проблему. Если место проблемы или задачи в общей структуре пока не ясно, то не обязательно его искать. Главное на данном этапе — зафиксировать проблемы и задачи, обсудить возможные пути их решения, ожидаемые последствия принимаемых решений. На данном этапе работы предполагается:

• отвлечься от проблемы дефицита туристских ресурсов;
• не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перспективные;
• не препятствовать дублированию проблем и задач, т. е. их включению в разные направления.

2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами в рамках одного, а затем и нескольких направлений, с указанием возможных путей решения проблем и ожидаемых последствий реализации решений.

3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии туристского предприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач. Разрабатываются функциональные стратегии, например, в форме конкретных целевых программ с выделением сроков, ресурсов, исполнителей и т. д. Кроме того, определяется роль и место каждой программы в процессе реализации стратегии, а также очередность выполнения целевых программ¹.

Работа по такой схеме  имеет целый ряд достоинств:

• параллельно можно формировать и уточнять цели и генерировать проблемы и задачи в рамках отдельного направления;
• процесс генерации проблем и задач является итерационным, т. е. совокупность задач может породить новую проблему и соответственно необходимость комплексного решения проблемы может породить дополнительные задачи;
• гибкость структуры позволяет включать в программу практически на любой стадии ее разработки дополнительные проблемы и задачи, т. е. система является открытой;
• адресность структуры, т. е. возможность определения (на любом этапе работы) места каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития туристского предприятия, позволяет во время структуризации выделить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочередные и долговременные, статические и динамические;
• комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается на основе учета любых проблем и задач, взаимосвязей между ними, ориентации всей системы на выработку единой программы действий.

В стратегической работе на первый план выдвигается решение сложных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. Поэтому основное значение в такой работе имеет творческий подход, исследовательский по своей природе. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специалистов — все это является условиями эффективной работы над стратегией туристского предприятия.

На предварительном  этапе осуществляется анализ личного  потенциала руководства туристского предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства туристского предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала туристского предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности туристского предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития туристского предприятия», интервьюирование специалистов туристского предприятия, работа с имеющейся на туристском предприятии вторичной информацией.

Подготовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития туристского предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

• научно-техническое направление;
• экономическое направление;
• отношения с поставщиками и потребителями;
• социальное направление;
• экологическое направление.

В современной ситуации при наличии на туристском предприятии определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вместо научно-технического направления будет направление по определению новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направление может быть уточнено: речь может идти об управлении персоналом туристского предприятия. Естественно, что вместо направления «Отношения с поставщиками и потребителями» появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планированием, нормированием, регулированием деятельности туристского предприятия.

Основной задачей рабочих  групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство туристского предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности туристского предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

На следующем этапе  работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблемном месиве») и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на туристском предприятии или в перспективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов туристского предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей.

3. Методы выработки стратегии развития

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов туристского предприятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение структуры программы.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов туристского предприятия, в противном случае программы могут остаться лишь благими пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план туристского предприятия реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования.

Процесс выработки стратегии  включает 3 шага:

1. Уяснение текущей стратегии;
2. Проведение анализа портфеля продукции;
3. Выбор стратегии и ее оценка.

Рассмотрим отдельно каждый шаг.

1. Уяснение текущей стратегии необходимо, чтобы иметь четкое представление, в каком состоянии находится туристская организация, и какие стратегии она уже реализует.

Уяснение  текущей стратегии предполагает оценку внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся:

• Размах деятельности туристской фирмы и степень разнообразия производимой продукции;
• Общий характер недавних приобретений и продаж;
• Возможности, на которые была ориентирована туристская фирма в последний период;
• Отношение к внешним угрозам.

К внутренним факторам можно отнести:

• Цели фирмы;
• Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;
• Отношение к финансовому риску;
• Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• Функциональные стратегии.
2. Анализ портфеля продукции предполагает следующие шаги:
• Выбор уровней в туристской организации для проведения анализа (определение иерархии);
• Фиксация единиц анализа — стратегических единиц бизнеса (СЕБ);
• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции;
• Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах);
• Определение желаемого портфеля продукции.

К типовым моделям  портфельного анализа относятся Матрица Boston Consulting Group (BCG), Матрица: General Electric/МcKinscy & Company и Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)).

Любая матрица строится в двух измерениях. На осях указываются параметры, например, в матрице Boston Consulting Group (BCG) на одной оси — относительная доля рынка, на другой — рост рынка. Матрица показывает положение туристской компании в различных частях, в зависимости от уровня роста (высокий или низкий) и относительной доли рынка (большая или малая).

Поскольку сущность типовых матриц описана во многих источниках, не представляется целесообразным приводить их подробное описание в данной работе.

Напомним лишь ограничения  моделей и выясним, насколько они применимы в российских условиях.