Формы владения и управления предприятиями в сфере гостеприимства

Вхождение в гостиничную цепь дает отелю ряд значительных преимуществ. Если в начале своего развития гостиницы вступали в ту или иную цепь для того, чтобы сократить свои расходы за счет оптовой закупки расходных материалов, распределения между отелями одной цепи затрат на инженерное обслуживание, декораторов, контролеров, разработку корпоративного стиля, рекламу. То в наши дни это как правило вопрос престижа, когда принадлежность к известной международной цепи является залогом неизменно высокого стандарта обслуживания. Также значительное преимущество дает единая система бронирования. Все это повышает эффективность деятельности гостиницы.

Большинство гостиничных цепей в настоящее время широко практикуют управление отелями посредством механизма франчайзинга. В зависимости от особенностей договора франшизы, представители цепи могут в различной мере быть допущены к управлению гостиничным предприятием. Зачастую же за франчайзодателем остается лишь право контроля качества предоставляемых услуг. Важно обеспечить одинаковый уровень сервиса во всех отелях цепи, независимо от их расположения и других условий.

Суть соглашения о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т.е. новая или малоизвестная гостиница включается в сбытовую сеть знаменитой марки.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-либо фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая туристская организация делегирует крупной компании индустрии туризма ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам относятся также создание и функционирование совместных предприятий (СП), что дает инвестору ряд преимуществ.

Во-первых, для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия. Долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале.

Во-вторых, организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно большой объем начального капитала.

В-третьих, нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны государства: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

В туристском бизнесе стратегические альянсы получили наибольшее распространение у мировых гостиничных цепей. Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью.

1. Для  обеспечения стабильной загрузки  гостиницы в основе каждой  гостиничной цепи лежит собственная  система бронирования, ориентированная  на первоочередную загрузку входящих  в цепь гостиниц. Однако система  гостиничного бронирования сама  подвержена интеграционным процессам (системы гостиничного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования  номерного фонда гостиниц, принадлежащие  независимым консорциумам). Включение  в такие системы электронного  бронирования стоит дорого, и  независимой гостинице это не  под силу.

2. Формирование  качественной гостиничной услуги  зависит от следующих факторов: оформления интерьера, качества  оборудования, квалификации персонала  и обеспечения безопасности проживающих  и их имущества. Поэтому все  ведущие гостиничные объединения  имеют собственные нормативы  и стандарты оснащения всех  помещений гостиницы, а также  технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить  соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы создают не только мощные централизованные снабженческие организации, но и специализированные предприятия по производству и ремонту оборудования и мебели. Это могут позволить себе только крупные гостиничные объединения.

3. Стремление  к повышению загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание  старой заставляют гостиницы  проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков  и т.д., вести активную рекламную  и сбытовую политику, что требует  больших финансовых, информационных  и человеческих ресурсов.

4. Совершенствование  профессионализма персонала гостиниц  существенно влияет на качество  обслуживания гостя в отеле. Руководители  подавляющего большинства крупных  гостиниц считают подготовку  кадров в государственных или  коммерческих учебных заведениях  недостаточной и создают свою  собственную систему подготовки  и повышения квалификации кадров, затрачивая на это значительные  средства.

В целом основные характеристики цепочек сводятся к следующему: схожесть в территориальном расположении; единство стиля (архитектура и интерьер); единство обозначений и внешней информации; просторный и функциональный холл; единство и быстрота регистрации клиентов; номера, продуманные для "частных путешественников"; завтрак "шведский стол"; наличие конференц-зала; гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникации.

В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн (более 50% гостиничных номеров в мире). Список первых десяти гостиничных цепей в 2000 г. приведен в таблице.

Анализ таблицы показывает динамичный рост гостиничной цепи MarriottInternational, которая за один год увеличила общее число входящих в цепь отелей на 219 единиц. Необходимо отметить, что процесс образования гостиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет.

Процесс повышения значимости гостиничных цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, оперирующие во многих странах, а с другой - все больше стран создают собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями. В США находятся 195 штаб-квартир гостиничных цепей, в Великобритании - 17, в Японии - 14, в Германии - 11, в Гонконге - 8, во Франции и Сингапуре - по 6.

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга (таблица).

Франчайзодатель создает полную концепцию организации или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки. Если гостиница является франшизным членом какой-либо гостиничной цепи, то она может управляться самостоятельно вне контроля со стороны администрации цепи. В этом случае цепь не имеет право на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.

Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм: американская сеть туроператоров CarlsonWagonlit (объединяет около 3,5 тыс. компаний); ThomasCook, TUI, Nekkerman.

В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания. В России франчайзинг развивается относительно медленными темпами. В последние годы на российском туристском рынке появилось несколько десятков зарубежных компаний и всего несколько отечественных, работающих по этой схеме. Большинство франчайзинговых компаний работает в Москве.

Однако использование франчайзинга имеет и отрицательные стороны как для франчайзодателя, так и для франчайзополучателя (табл. ниже).

Возможные недостатки в деятельности организаций при работе на условиях франчайзинга

Увеличить таблицу

Недостатки для франчайзодателя

Недостатки для франчайзополучателя 

1. Невозможность  завершения отношений с франчайзополучателем, который не следует правилам системы. Франчайзинговый договор не предусматривает возможность расторгнуть контракт с франчайзополучателем, что осложняет вывод из системы франчайзополучателя, который не выполняет законов франчайзингового бизнеса.

1. Франчайзополучатель  должен соблюдать правила франчайзинговой  системы. Эти правила сформулированы  во франчайзинговом договоре, и  их должны выполнять все франчайзополучатели  без исключения. Франчайзополучатели  могут вносить свои предложения, но не могут менять систему. 

2. Сложность  контроля за франчайзополучателем. Франчайзополучатель не является  работником франчайзодателя, поэтому  даже при наличии договора  могут возникать трудности при  контроле сделок, осуществляемых  франчайзополучателем в своем  бизнесе 

2. В дополнение  к франчайзинговому договору  франчайзополучатель должен следовать  специальным правилам относящимся к ежедневным операциям в бизнесе и использованию товарного знака франшизы. Такие ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг, предлагаемых потребителю. Франчайзополучатель должен дать согласие на принятие этих ограничений до начала действия франчайзингового договора

3. Влияние  плохо работающих франчайзинговых  организаций. Если какой-нибудь франчайзополучатель  плохо ведет бизнес, то это  негативно отражается на работе  всей франчайзинговой системы 

3. Франчайзополучатели  не могут конкурировать друг  с другом. Хотя Франчайзополучатель  представляет собой независимого  владельца своего бизнеса, он  является важным связующим звеном  в сети владельцев франшизы. Несмотря на то, что франчайзополучатели предоставляют на рынок одинаковые продукты или услуги, они не являются конкурентами

4. Сокрытие  части прибыли от франчайзодателя. Франчайзополучатель обязан представить  отчет об общей сумме продаж  франчайзодателю, чтобы определить  сумму платы за сервис. Франчайзополучатель  может скрыть сумму продаж  и предоставить неполный отчет

4. Недостаточно  полная поддержка франчайзодателя  может подорвать бизнес франчайзополучателя. Потенциальный франчайзополучатель  должен внимательно ознакомиться  с работой франчайзинговой системы, чтобы определить, предоставляет  ли франчайзодатель необходимую  поддержку. Недостаточная поддержка  со стороны франчайзодателя подрывает  силу франчайзинговой системы 

5. Разглашение  коммерческих секретов франчайзодателя. Франчайзополучатель получает доступ  к коммерческим секретам и. Хотя  договор запрещает разглашать  подобную информацию, такие случаи  имеют место на практике.

5. Важность  стабильного финансового положения  франчайзодателя.

Потенциальные франчайзополучатели должны изучить доступную информацию б финансовом положения франчайзодателя. Может возникнуть ситуация, что франчайзодатель объявит о банкротстве, тогда возникнет ситуация продажи франшизы или ее аннулирования

6. После  расторжения договора с франчайзодателем  франчайзополучатель может стать  конкурентом. Франчайзополучатель  может считать, что франчайзинговые  отношения накладывают на него  слишком большие ограничения  и в результате потерять интерес  к сотрудничеству. Расторгнув контракт с франчайзодателем, он, возможно, захочет открыть свой собственный бизнес, который будет представлять прямую конкуренцию франчайзодателю  

Другим видом межфирменного обмена является заключение между организациями индустрии туризма контрактов на управление. Контракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки (табл.).

Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка.

Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. По контракту компания обычно несет ограниченную финансовую ответственность, во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

В России также подучила широкое распространение практика создания совместных предприятии (гостиницы "Рэдиссон Славянская", "Балчуг Кемпински", "Марко Поло Пресня", "Метрополь", "Новотель Шереметьево", "Шератон Палас" и др.). В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии туризма примерно сводится к следующему: имеются два или более инвестора-собственника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой.