Эволюционный подход

ЭВОЛЮЦИОННАЯ ТЕОРИЯ

 
Эволюционный подход к менеджменту, который долгое время игнорировался традиционной наукой, и, как следствие, был мало известен практикам и исследователям, имеет отчетливо европейское происхождение. В 70-х годах (уже прошлого столетия) голландский исследователь и консультант Бернард Ливехуд разработал и описал концепцию органического эволюционного развития предприятия, в основе которой лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу.  
Эволюционный подход условно может быть разделен на два направления: теоретическое и прикладное. Для первого направления центральным является процесс индивидуализации и в нем рассматриваются стадии развития человеческих организаций во времени. Второе направление ставит во главу угла процесс ассоциирования и рассматривает синергические взаимоотношения между различными организациями в пространстве. Как раз сейчас наступает время, когда концепция «развивающейся организации» Бернарда Ливехуда особенно актуальна и может быть применена. С помощью научного менеджмента Питера Дракера мы исследовали и испробовали рациональные принципы менеджмента. Позже Том Питерс помог нам вернуться назад к «первичным» истокам – человеку. Теперь настал черед эволюционной теории менеджмента показать, на что она способна.

 

 

 

 

МОДЕЛЬ РАЗВИВАЮЩЕЙСЯ  ОРГАНИЗАЦИИ

 
Любое предприятие можно рассматривать  как экономическую или техническую  систему. И лишь совсем недавно стало  очевидным, что организация представляет собой также и социальную систему.  
Для применения системо-эволюционного подхода на практике необходимо знать и понимать «модель развивающейся организации», которую схематично можно представить в следующем виде (рис.1). 
Любую организацию можно представить как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической. 
Экономическая подсистема – это экономический* смысл создания и существования организации. Составной частью этой подсистемы являются уже вошедшие в повседневный 
обиход современного менеджера термины «видение», «миссия», «кредо», «предназначение» и «философия» компании. 
Техническая подсистема – это физические предметы на предприятии (здания, оборудование, инструмент и т.п.) и виртуальные, т.е. существующие в нашем воображении (системы планирования, стимулирования персонала, документооборота; производственные и управленческие процессы и т.п.).  
И, наконец, социальная система – это люди в организации с их жизненными целями и ценностями, мотивами и способностями, симпатиями и антипатиями, уникальной биографией и своей судьбой. Именно эта «подсистема» приводит «техническую подсистему» в соответствие с «экономической».  
Все три подсистемы – это равные по своей значимости части единого целого – организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Таким образом, если мы хотим что-либо изменить в организации, мы можем начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно.

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

 
В своей жизни любая организация (как, впрочем, и человек) проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной или как ее еще называют первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет в последствии структуру и характер действий в отношении: 
- клиентов компании (смысл),  
- персонала (взгляд вовнутрь),  
- маркетинга (взгляд вовне) 
- и менеджмента (управление).  
Каждая фаза развития предприятия по-своему уникальна и требует «особенного» к ней отношения

 

 

 

 

 

 

 

ПИОНЕРНАЯ ФАЗА

 
Первая фаза развития предприятия  – это пионерная фаза. Доминантной  в это время является экономическая  подсистема, когда энергия предпринимателя  и энтузиазм его сподвижников компенсируют неизвестные, а поэтому  и неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смыслом  существования организации в  этой фазе является максимально полное удовлетворение требований конкретного  и, в подавляющем большинстве, немногочисленного  клиента. Потребитель находится  «внутри» компании. Его «знают в  лицо», ему стараются быть «верными», совершенствуя свой продукт или  услугу в его интересах. Организация  при этом остается насколько возможно простой – она приспособлена  под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Людей, способных помочь в выполнении имеющейся работы, менеджер нанимает лично, ориентируясь, как правило, на текущие обстоятельства. В тоже время  люди, работающие в такой организации, как это не парадоксально, рассматриваются им как издержки, на экономии которых он только и может повышать рентабельность своего бизнеса. Таким образом, он создает гибкую, маневренную и весьма эффективную организацию, сохраняя при этом авторитарно-патриархальный стиль управления. Такая организация может успешно функционировать до тех пор, пока ее доминирующий фактор, т.е. сам менеджер-первопроходец, способен обеспечивать необходимую степень интеграции. Социальная активность предпринимателя вдохновляет его работников на плодотворную деятельность.  
Работая в такой организации, Я чувствую себя членом одной большой семьи. Я физически ощущаю и принимаю на веру ценности этой организации. Я способен не только хорошо трудиться, но и готов все силы отдать любимому делу и своей фирме. Здесь у меня есть уникальная возможность, оставаясь самим собой, достигать совместных результатов.  
Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом, пока клиент известен и поэтому главной задачей является максимальное удовлетворение его понемногу растущих запросов. И пока, наконец, вы знаете всех своих работников в лицо. В «перезревшей» пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, смысл которой можно выразить в одном характерном для этого периода вопросе хозяина: « Не пойму! Что происходит с моим до сих пор таким успешным бизнесом?». Либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития. Характерным для этого пути является «повышенный» интерес руководства небольших компаний к упорядочиванию всего и вся в своих организациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ФАЗА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

 
По мере роста организации следующим  естественным периодом в жизни предприятия  станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных»  процессов в вашей организации. Доминантной становится техническая  подсистема. Ваше внимание как предпринимателя  или руководителя всецело сконцентрировано на создании и совершенствовании  структуры управления. Разрабатываются  и вводятся системы стимулирования и стандартизации управленческого  учета, появляются новые департаменты, филиалы и структурные подразделения. Работники все больше специализируются и отчуждаются от «экономического  предназначения» предприятия. Старые добрые времена, когда «хозяин», проходя  мимо, всякий раз заглядывал к своим  подчиненным, остаются в прошлом. Человека сменяет система, с присущими ей «анкетами, заполняемыми в трех экземплярах» и прочие формальности. Форма начинает «подминать» содержание. Традиционно начинаются различные, сменяющие друг друга, «кампании» за экономию ресурсов (внедрение систем управления издержками), повышение качества (сертификация по ISO 9000 и т.д.), оптимизацию процессов (проектно-целевой метод управления, реинжиниринг, TQM) и т.д. Реорганизуются службы маркетинга, финансов, персонала, снабжения. Создаются отделы стратегического планирования и управления, логистики процессов и информатизации. Вводятся должности директоров или заместителей директоров по развитию. А предприятия становятся все более неповоротливыми и «безразличными» к рынку и своему окружению.  
Работая в компании, находящейся в фазе дифференциации, Я ощущаю себя маленьким «винтиком» огромного, сложного и не всегда понятного организационного механизма – Системы. Власть Системы поистине безгранична и всеобъемлюща и Я чувствую свое бессилие перед ней. Разрастание Системы приводит в итоге к тому, что ощущение собственной беспомощности и бесплодности споров с системой становится все более знакомым не только мне, но и тем, кому по роду своей деятельности вменено в обязанности принимать решения - менеджерам.  
Подавляющее большинство сегодняшних предприятий как у нас в стране, так и за рубежом находятся на «раннем» или «позднем» этапе этой фазы. В дальнейшем такое предприятие либо «исчезает» и его ресурсы будут использованы для создания «пионерных» предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - фазу «интеграции».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ФАЗА ИНТЕГРАЦИИ

 
Доминантной в этой фазе является социальная подсистема, которая соединяется  с уже эффективной экономической  и совершенной технической подсистемами. Достигнуть этого простым укреплением существующей структуры и добавлением к ней «человеческих отношений» невозможно. Требуется «переосмысление» всей организации в целом. Это означает, что нужно не просто изменить в лучшую сторону отношение к своим работникам. Необходимо признать и реализовать в организации равенство возможностей каждого в ней работающего. Человек более эффективен, когда он: 
- самостоятельно устанавливает цели; 
- самостоятельно выбирает и реализует средства достижения целей; 
- и самостоятельно контролирует и оценивает их достижение. 
Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, который и является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей. 
Работая в компании, находящейся в фазе интеграции, Я вновь получаю шанс стать самим собой, вновь открывать и проявлять в деятельности свою уникальную сущность. Цели компании формируются «снизу», т.е. с моим участием, и, постепенно расширяясь и углубляясь в своем движении «наверх», формируются в совокупность целей, идей и смыслов, разделяемых моими коллегами и мною. Для поддержания творческого напряжения в работе более не требуется изобретать сложные системы оценки и стимулирования результатов труда. Я не только знаю, что мне следует делать, какой вклад Я могу внести в общий результат работы, но, что самое главное, Я действительно хочу это сделать. Ибо общий результат (плохой или хороший) - это и мой личный результат. 
Этот «идеальный работник» требует принципиально иного менеджмента. Ему нужен менеджер, но … менеджер-наставник, менеджер-учитель и менеджер-консультант.

 

АССОЦИАТИВНАЯ ФАЗА

 
И, наконец, – ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке  развития и гармонии.  
Работая в компании, находящейся в фазе ассоциации, Я получаю уникальную возможность, достигая собственных целей и, внося вклад в развитие своей организации, осознанно и целенаправленно изменять окружающий мир. В поисках всеобщей гармонии, Я и другие понимаем, что все мы (люди и организации) части одного единого целого и от каждого из нас зависит - насколько это целое будет таким, каким мы хотим его видеть в будущем.  
Это фаза социального партнерства и кооперации, когда для нас не безразлично как использует ограниченный природный ресурс мой поставщик, производя для меня сырье, а также как утилизируется выпускаемая моим предприятием продукция ее потребителем. Такие организации называют на Западе «LEAN – организации», что дословно в переводе с английского языка означает – организация «сухощавая», «поджарая», «не имеющая ничего лишнего». Мы используем термин –«совершенная организация». И такие промышленные компании в мире уже есть. Менеджмент в таких организациях – это «менеджмент в особых случаях», когда «наверх» подается информация только о трудностях, для преодоления которых сейчас не хватает конкретной компетенции. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека. Границы организации с одной стороны размываются, а с другой - расширяются.