Анализ управления труда

     Содержание

     Задание 1

     Введение

     1.Обработка  результатов эксперимента. Требования.

     2.Этапы  обработки результатов эксперимента

     Заключение

     Задание 2

     Введение

       ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

       Этапы развития систем мотивации 

     ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ТРУДА В ОАО

     «УМПО»

     2.1 Организационно – экономическая характеристика цеха «39» 

2. Система оплаты и стимулирования труда инженерно –

      технических работников (ИТР) на ОАО «УМПО»

3. Исследование удовлетворенности системой стимулирования труда ИТР цеха «39»

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ  ДЛЯ

ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА  ИТР  ЦЕХА «39»

3.1 Основные  направления повышения мотивации  управленческого персонала

3.2 Предложения  по изменению системы оплаты  труда ИТР

     цеха  «39»

       Заключение

     Задание 3

     Определения

         Список использованной литературы 
 
 
 
 
 

     Задание 2

ВВЕДЕНИЕ 

     Мотивация сотрудников занимает одно из центральных  мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации  по существу является главной задачей  руководства персоналом.

     Самым первым и наиболее распространенным приемом мотивации к труду  был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и  пряника». Этот метод использовался  для достижения желаемых результатов  и просуществовал довольно долго. Постепенно он трансформировался в систему  административных и экономических  санкций и стимулов.

     С повышением роли человеческого фактора  появились психологические методы мотивации. В основе этих методов  лежит утверждение, что важны  не только материальные стимулы, но и  такие нематериальные мотивы, как  самоуважение, признание со стороны  окружающих, моральное удовлетворение работой, гордость своей фирмой и  др.

     Главной целью работы является анализ состояния  мотивации на конкретном предприятии (в конкретном цехе) и рекомендации по усовершенствованию.

     Для реализации данной цели в работе решены следующие задачи:

     1)  дана теоретическая характеристика  сущности и видам мотивации;

     2) проанализировано ее состояние  в ОАО «УМПО» (цех «39») и выявлены  недостатки;

     3) по результатам анализа предложены  направления, в которых целесообразно  действовать цеху, чтобы усилить  мотивацию.

     Предметом исследования в данной задаче является мотивация, как побуждение работника  эффективно работать на организацию  для того, чтобы удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

     Объектом  исследования является ОАО «УМПО» в  частности цех «39».

     Исходной  информацией для выполнения контрольной  работы явились: нормативно – правовые акты, специальная литература по теме исследования, а также данные социологического опроса ИТР, проведенный в 2010году Сектором социологии ОАО «УМПО» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

  Этапы развития  систем мотивации 

     Изучая  историю менеджмента можно выявить  эволюцию систем мотивации с начала ХХ в. по настоящее время. Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов.

     На  первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию  человека на обязательные условия труда  и его результаты, соизмеряя с  ними размеры оплаты .

     На  втором этапе человек труда познается  как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система  стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

     На  третьем этапе система мотивации  в управлении ставится в зависимость  от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля  управления, применяемого руководителем.

     На  четвертом этапе система мотивации  изучает воздействие положительных  и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

     На  пятом этапе формируется и  осуществляется новая философия  мотивации, суть которой сводится к  развитую самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

     На  шестом этапе апробируется новая  концепция мотивации, которая указывает  работнику пути достижения своих  целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

     На  седьмом этапе система мотивации  ориентируется на достижение групповых  целей и задач на основе делегирования  полномочий малым коллективам. Размеры  стимулирования определяются результативностью  работы этих групп (японский опыт).

     На  восьмом этапе в основу системы  мотивации закладываются факторы  социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

     В фирмах США и Японии успешно применяются  следующие принципы:

     - участие в принятии решений  на всех уровнях управления;

     - выращивание корпоративной сильной  культуры;

     - максимальное делегирование полномочий;

     - выработка новых подходов кадровой  политики.

     К сожалению, отдельные ученые – экономисты, политологи, социологи и др. –  эффективность систем мотивации  пытаются отождествить с идеологией и соответствующим экономическим  строем (социализм, коммунизм, капитализм), убеждая окружающий мир или население  отдельно взятой страны в преимуществе того или иного политического  строя.

     Опыт  зарубежных стран в области мотивации  труда.

     В практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные  методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда. 
 

     ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ТРУДА В ОАО

     «УМПО» 

     2.1 Организационно – экономическая характеристика цеха «39» 

     Предприятие - Открытое акционерное общество «Уфимское  Моторостроительное Производственное Объединение» - ОАО УМПО.

     Год  создания:  1925

     Адрес:  г. Уфа,  ул. Ферина  -  2.

     Телефон:  (347)238-33-60

     Сайт  www.umpo.ru

     E - mail:  umpo@umponet.ru

     Крупнейшее  предприятие в России. Численность  работающих на  предприятии в 2011 году – примерно 16 тысяч человек.

     Предприятие ориентировано на выпуск сложной  продукции: авиационные двигатели, узлы вертолетной техники, газоперекачивающие станции и энергетические установки, производство мотоблоков.  Основной заказчик - Министерство Обороны России. Также через  него производится поставка авиационной техники за границу: в Индию, Китай, Южную Корею. ТНП - по всей территории  России (доля данной продукции небольшая в общем  объеме производства).

     Кооперация - завод «Салют» (Москва), НПО «Люлька  – Сатурн» (Москва),  Рыбинский  завод авиационных двигателей. Основная доля прибыли - от продажи авиационной техники за границу.

     Организационная структура цеха «39».

     Начальником механо - сборочного цеха «39» второй площадки ОАО «УМПО»  является Хабибуллин Венир Зеферович.

     В цехе работают  273 человека из них: 1 начальник цеха, 3 заместителя начальника цеха, 7 начальников отделов и  пять производственных участков. Рассмотрим количество работников в каждом отделе.

     Организационная структура управления это - целостная  совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и  горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации являются непременным условием эффективного развития организаций.

     В цехе «39» пять производственных участков на каждом участке имеется по  старшему мастеру, мастеру, плановику, распределителю работ  и  по 3 наладчика. То есть вместе со старшим мастером всего 30 человек.

     В бюро труда и заработной платы (БТиЗ) работает: ведущий инженер по нормированию, экономист и 2 оператора. Всего 4 человека. Экономист цеха подчиняется только начальнику цеха, и в подчинении у него ни кого нет.

     К начальнику планового диспетчерское  бюро (ПДБ) относятся - инженер ПДБ, 2  диспетчера. Всего в бюро работают 3  человека.

     В техническом бюро цеха (ТБЦ) работают:  ведущий инженер ТБЦ,  на двух  участках по 4  технолога, а на трех участках по 3  технолога,  инженер  по нормированию, архивариус. Всего  в ТБЦ работают 24 человека.

     У механика (ремонтно-механичечкий участок) в подчинении: 1 мастер электриков, 4 электрика, 5 слесарей-механиков, 6 слесарей – инструментальщи-

ков и 3 сантехника всего 24 человека. 
 
 
 
 
 
 

     Организационная структура цеха «39» 
 

НАЧАЛЬНИК ЦЕХА

 

 
 
 

 

Зам. начальника цеха по производству

Зам. начальника цеха по производству

 

Зам. начальника цеха по технической части

 

Бюро экономики, организации труда и заработной платы

Производственно-диспетчерское бюро

Ремонтно-механический участок

Технологическое бюро

 
 
 
 

Бюро инструментального хозяйства, РЕМПРИ

Бюро технического контроля

Хозяйственная служба