Отчет о прохождении производственной практики в ТЮЗе

Проектирование и реализация стратегии  никогда не является полностью решенной задачей. Учитывая постоянно возникающие и все более усугубляющиеся изменения, приобретающие характер разрывов с прошлым и происходящие как в театральной сфере, так и за ее пределами, разработчики стратегий не могут полагаться на простые рецепты или прошлые проверенные алгоритмы. Они должны предвидеть и понимать сущность изменений как во внешней среде, так и внутри самого театра, а также уметь выявлять связи между ними.

Новое понятие стратегического управления не отменяет прежние ориентиры, но уточняет акценты, включая в рассмотрение процессы реализации стратегии, а также оценку и контроль за ее исполнением. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Какой бы элегантной и проработанной ни была стратегия, если ее нельзя реализовать, никакой пользы для улучшения функционирования театра она не принесет. Однако, как считают Л.Фаей и Р.Рэнделл, проработка и реализация изменений в любой стратегии  «не происходит до тех пор, пока существенные изменения не произойдут в самой организации. Это касается изменений в ее подходах к проблемам, в организационных процессах, в структуре и механизме принятия решений». Управление стратегическими изменениями, отражающее стремление театральной организации выиграть в условиях жесткой конкуренции на рынке развлечений, и управление необходимыми для этого преобразованиями внутри самой организации тесно переплетаются друг с другом.

Для современных театров необходимым становится овладение методологией стратегического менеджмента в силу целого ряда важных факторов. Одним из них является стремительное информационное ускорение. Другим можно назвать непредвиденные внешние ситуации, такие как отмена налоговых льгот, которые вынуждают принимать решения вне зависимости от этапа реализации стратегии.  Это должно привести к существованию постоянного мониторинга внешней среды, сбора и анализа информации.

Стратегический менеджмент обеспечивает двойственную реакцию на внешние изменения – долговременную и оперативную одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени.

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему каждая театральная организация должна адаптироваться. Скорее, рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого: 1) определение миссии и целей организации; 2) анализ среды; 3) выбор стратегии; 4) выполнение стратегии; 5) оценка и контроль выполнения. Причем существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Первой ступенью стратегической деятельности является формулировка положения  о миссии театра, пожалуй, самое трудное во всем управленческом процессе. Требуется знание многих моментов, о которых руководители стараются не думать, тем более что в прежние времена миссия ассоциировалась с чем-то декларативным и несущественным в практической работе директора театра.

На самом деле, миссия – сугубо деловое понятие, отражающее предназначение конкретного театра, его философию, смысл существования (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Определяя то, ради чего создан  и функционирует театр, миссия придает действиям сотрудников осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. А также миссия устанавливает связь с внешним миром. Поскольку ориентирует в едином направлении интересы тех людей, для которых важен театр (зрители, администрация, социальные, культурные, образовательные, информационные структуры), с потребностями самих членов коллектива.

Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых каждый театр должен определять свои цели:

1. Положение во внешней среде. Стратегическими целями могут быть формирование социально-культурной среды региона, расширение и позиционирование своей деятельности в социально-культурном секторе.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых методов сценической деятельности, освоением новых технологий или способов организации работы.
3. Эффективность. Для любой организации важным целями становится определение показателей, характеризующих уровень ресурсосбережения, экономичности процессов, трудозатрат.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Выдвигаются цели относительно расширения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.
5. Управленческие аспекты, предусматривающие обеспечение долгосрочной перспективы за счет организации эффективного менеджмента и маркетинга.
6. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением стабильности коллектива, улучшением условий и  мотивации труда, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда.
7. Социальная ответственность, предполагающая цели развития общественно значимых ценностей, повышение духовного и культурного уровня самых различных слоев населения. К этому добавляется формирование благоприятного имиджа театра и высокой организационной культуры.

Цели должны обладать рядом характеристик:

• Конкретностью и измеримостью, то есть четким фиксированием того, что хотят достичь; это позволяет однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение данной организации. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Конкретность предполагает измеримость цели, то есть возможность ее количественного измерения, либо оценки каким-то другим объективным способом.
• Ориентированностью во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие. Период достижения определенных результатов называют горизонтом планирования. В зависимости от содержания цели делятся на долгосрочные, достигаемые за три-пять лет и более,  краткосрочные, которые достигаются в течение одного-двух лет.
• Достижимостью, то есть цели должны быть реальными; установление целей, превосходящих возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление сотрудников к успеху и снижает мотивацию труда.
• Гибкостью, то есть такими, чтобы оставлять возможность для корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти во внешней среде.

Эти характеристики целей иногда называют критериями качества, так как они во многом определяют в дальнейшем уровень реализации этих целевых установок.

После установления миссии и целей следует диагностический этап стратегического управления. Постоянными элементами этого этапа, не теряющими своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, является анализ внешней и внутренней среды. В процессе оценки состояния внешней среды контролируются факторы влияния вне данной сценической организации, для того, чтобы определить возможности и ограничения в достижении целей.

Необходимо проследить контакты с местными властями, влиятельными общественными объединениями, другими культурно-просветительскими организациями, а также каналы взаимодействия с другими участниками социокультурного процесса.

Возможности и ограничения, с которыми столкнутся театры во внешней среде, можно объединить в семь областей: политика, экономика, рынок, конкуренция, социальное поведение, технология, международное положение. Анализ этих областей позволяет получить столь значимые результаты, что обеспечивается необходимый запас времени на случай непредвиденных обстоятельств.

Повышению уровня стратегического управления способствует в значительной степени анализ финансового состояния, открывающий руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон, причем в долгосрочной перспективе. В то же время некоторые специалисты недооценивают значение финансовой ревизии, мотивируя это тем, что быстрые изменения в экономике, ценовой политике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной; что финансовый анализ всегда отражает прошлое, поэтому невозможно оставить проекцию на будущее; что финансовые данные подвержены субъективной интерпретации. Однако преимущества финансового анализа значительно превышают недостатки и затруднения, поскольку именно здесь выявляются симптомы проблем, дается количественная оценка сильных и слабых сторон. А цифры обладают большей убедительностью и определенностью, нежели слова.

Важная  область управленческого обследования – человеческие ресурсы. В людях кроются как возможности выбора, реализации любой стратегической альтернативы, так и истоки большинства проблем. В самом общем виде анализ человеческих ресурсов дает ответы на вопросы:

• Какова действительная потребность в кадрах?
• Набирать новых сотрудников или обучать старых?
• Как удержать или привлечь персонал?

В ситуации, когда организация обладает талантливыми, квалифицированными сотрудниками, она может следовать самым сложным стратегиям.

Анализ человеческих ресурсов обязательно включает такой внутренний фактор как атмосферу или климат в коллективе, что характеризует уровень организационной культуры и развитие имиджа.

После проведения анализа наступает этап выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами будут добиваться поставленных целей. Это, по праву, сердцевина стратегического менеджмента. Выбор стратегии – отнюдь не составление плана деятельности, а принятие решения, в каком направлении будет развиваться данная сценическая организация, какое место она будет занимать в инфраструктуре региона.

Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации,  в которой находится театр. В частности это касается того, как руководство воспринимает информационные возможности, какие сильные стороны своего потенциала собирается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияет целый ряд факторов, главными из которых являются: государственная бюджетная политика, уровень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени.

Следующий этап стратегического менеджмента – выполнение стратегии. Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила.

Обычно тактикой называют краткосрочные текущие планы, в которых детализируются крупные стратегические цели. Например, организация рекламной кампании будет тактикой, согласованной с общей стратегией формирования системы паблик рилейшнз. Значение тактики в том, что ее результаты проявляются сравнительно быстро, легко соотносятся с конкретными действиями, поэтому краткосрочные планы служат значительным мотивирующим фактором во всех стратегических действиях, предпринимаемых руководством. Случайные отклонения от стратегии могут быть признаком гибкости в использовании возможностей, реакцией на требования внешней среды. Если же отклонения от стратегии стали частыми и значительными, это сигнал о том, что, возможно, стратегия была выбрана неправильно или устарела.

Необходим пересмотр, причем немедленный, если изменение обстановки ощутимо. Однако в нормальных условиях стратегию анализируют и приводят в соответствие с требованиями времени периодически. Как правило, раз в год.

Оценка и контроль выполнения стратегии является  завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Этот  процесс исключительно важен, потому что он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей,  и собственно целями организации.

Как и любой другой, стратегический контроль выполняет следующие функции:

• Определить объекты контроля и показатели проверки.
• Оценить состояние объекта контроля в соответствии с принятыми стандартами и нормативами.
• Если в результате проверки обнаружены отклонения, установить их причины.
• Осуществить корректировку отклонений, если это возможно и необходимо.

Главная цель стратегического контроля состоит в том, чтобы понять, приближает ли выполнение данной стратегии организацию к поставленным целям. Поэтому результатом такого контроля может быть корректировка миссии и целей.

Рассматривая работы, в которых описываются принципы стратегического менеджмента, становится очевидным сложность их применения  в театре. Однако не менее очевидной представляется возможность повышения эффективности постановки и решения управленческих задач при использовании стратегических методов, которые могут быть мощным оружием в руках грамотного, подкованного в вопросах управления руководителя.