Функции и задачи службы персонала в обеспечении безопасности предприятия

Подробный анализ сведений из рассмотренных  источников позволит выявить скрытые от посторонних глаз (в том числе умышленно) грани жизни будущего коллеги: его наклонности, пристрастия, сильные и слабые стороны, увлечения, состояния здоровья, и т.д.

В западных компаниях  непригодными к работе считаются:

1. Лица, характеризующиеся как сексуальные извращенцы, азартные игроки, нечестные люди.
2. Профессионально неподготовленные.
3. Имеющие значительные ограничения к предлагаемой работе по здоровью.
4. Психически больные и люди с неустойчивой психикой.
5. Лица, злоупотребляющие алкоголем, стоящие на учете в наркодиспансере, проходившие лечение от алкоголизма или наркомании.
6. Лица, замеченные в употреблении наркотиков, особенно стоящие на учете в наркодиспансере, проходящие лечение.
7. Имеющие тесные связи с криминальными структурами.
8. Лица, отбывавшие длительные сроки заключения за бандитизм, воровство, убийство, грабежи, торговлю наркотиками и другие серьезные уголовные преступления.
9. Люди с резко завышенной самооценкой. Сверхамбициозные.

73. Корпоративная  культура как один из элементов обеспечения безопасности.

Все знают, сколь важно создать  и сплотить для достижения целей  слаженную работоспособную команду единомышленников. Эта задача, как правило, решается руководителями фирмы.

Каждый руководитель, обладая такой  командой, всегда добивается успеха, ибо на него работает коллективный ум, стремление сделать работу наилучшим образом, сотрудники не считаются со временем, никто не считает, что это не его обязанность. В таком коллективе царит дух творчества, коллективизма, взаимовыручки и взаимозаменяемости.

Как же создать и сплотить такой  коллектив? Это дело сложное и  не всякому руководителю по плечу.

Что сегодня движет молодежью, в  том числе и талантливой. К  сожалению деньги. Мало кто хочет работать за идею. Хорошо еще, когда рождается сочетание интереса к профессии и стремление хорошо зарабатывать. И совсем плохо, когда человеком движет корысть. Это приводит к рвачеству, нечестности, при случае к воровству, обману.

В этих условиях руководитель должен позаботиться о материальном обеспечении сотрудников фирмы, их профессиональном и служебном росте, заинтересованности работать на фирму.

Собственно говоря, корпоративная  культура – это атмосфера, которая  нас окружает, это все, с кем  или с чем мы имеем дело на работе.

Корпоративную культуру определяют параметры привлекательности компании для ее сотрудников – то, ради чего человек пришел в организацию.

Корпоративная культура – понятие многоструктурное и подразумевает разного рода процессы. Например:

• определение критериев принятия на работу;
• продвижение или увольнение работников;
• выработка критериев вознаграждений и статусов;
• реакция руководства на критические ситуации в корпорации;
• тренинговая политика;
• предоставление возможности обучения, профессионального и личностного развития и т.д.

Элементы корпоративной  культуры.

1. Формализация и регламентация внутрикорпоративных отношений – это четкое определение правил игры.
2. Планирование затрат. Четкое планирование затрат, прогнозирование прибыли, отслеживание проблем по расходам позволяют получить ответ на вопрос: «Куда идут средства и как выгоднее их распределить?». Руководитель отдельной компании холдинга, отдельного направления бизнеса является предпринимателем и привык брать на себя максимум ответственности за свое направление деятельности. Безусловно, есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решать вместе.
3. Клиентоориентированность. Основное направление деятельности любой корпорации, которая занимается продажами, производством или оказанием услуг – это ориентация на потребности клиента.
4. Контроль качества продукта. Качество продукции и услуг – это приоритетная задача любой клиентоориентированной корпорации на современном этапе. Поднять уровень качества возможно только при одном условии, - в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Исключена ситуация, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику.
5. Соответствующие требования к сотрудникам. Носителями корпоративной культуры организации являются люди, т.е. коллектив, подобранный в соответствии с внутренними целями и задачами компании. Четко определенные процедуры и положения позволяют технологизировать этот процесс отбора и найма, сокращая время и, соответственно, издержки. Определить требования к нанимаемому работнику значит более конкретно обозначить параметры личностного и профессионального развития кандидата. В итоге появляется возможность пригласить в компанию не только профессионала, но и человека, чьи личностные характеристики наиболее полно совпадают с требованиями корпоративной культуры компании.
6. Внутренняя коммуникация. Необходимо масштабно планировать и формировать коммуникационные потоки. Здесь может помочь грамотный внутренний PR. Самое важное – очень подробно и понятно для сотрудников объяснить смысл производимых изменений, разъяснить, в чем состоит выгода нововведений. В противном случае все необходимые и эффективные изменения останутся инициативой руководства и не будут приняты работниками.
7. Изменение статуса службы персонала. Основная роль в установлении и формировании успешной корпоративной культуры принадлежит специалистам по управлению человеческими ресурсами. Грамотный специалист по человеческим ресурсам может, режиссируя внутренними коммуникациями, увидеть и, соответственно, вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.

74. Особенности  увольнения сотрудника.

Процедура подготовки сотрудника к процессу увольнения.

В данном случае процедура рассматривается с точки зрения работодателя.

1. Определение объекта увольнения, т.е. кто конкретно в данной ситуации должен быть уволен.
2. Выбор мотивации на увольнение, т.е. ответ на вопрос: почему данный сотрудник будет уволен.
3. Подготовка «объекта увольнения». Работодатель предпринимает попытки подвести объект к принятию решения уволиться по собственному желанию и раскрывает возможные последствия для объекта, если последний откажется.
4. Подбор увольняемому лицу сменщика, его стажировка.
5. Оценка факторов (см. выше п. 5.1).
6. Ограничение должностных полномочий.
7. Ограничение доступа к информационным ресурсам:

• Смена паролей.
• Запрет доступа к информационным массивам локальной сети.
• Запрет пользования внешней электронной почтой.
• Контроль трафика локального почтового ящика.
• Ведение персонифицированного журнала (Log) доступа к информационным ресурсам компании.

8. Ограничение доступа к материальным ресурсам:

• Запрещение получения подотчетных финансовых средств.
• Запрещение визирования документов материального учета.
• Запрет принимать окончательные решения по проведению финансовых операций с безналичными средствами.

9. В завершение, вводится ограничение пользовательских полномочий доступа в локальную вычислительную сеть.

10. Ограничение передвижения по территории (ликвидация пропусков, запрещение работы в выходные)
11. Проведение инвентаризаций ТМЦ, за которые отвечает сотрудник.
12. Проведения наличия и состояния документов. Сдача в архив, уничтожение.
13. Поиск возможностей перевода «на заранее подготовленные позиции».
14. Проводится документальное оформление отношений.
15. Проводится окончательный расчет и выдача денег.

Главная задача – это не допустить негативного настроя, озлобленности на фирму и желания отомстить. Весьма распространенной на большинстве предприятий является ситуация, когда к увольняющемуся резко меняется отношение со стороны руководства сослуживцев. Еще вчера он был незаменимым работником, которого все любили и уважали, а сегодня он враг номер один, который своим заявлением «глубоко оскорбил» всех работников. Поэтому постарайтесь не создавать различные препятствия для увольнения работника. Бюрократизм, придирки и необоснованные претензии характеризуют вас далеко не с лучшей стороны. И уж, конечно, ни в коем случае нельзя задерживать выплату причитающегося вознаграждения или под различными предлогами снижать его сумму, поскольку именно этот фактор может оказать наибольшее воздействие на его настрой.