Системы "Точно в срок" и "Канбан"

Постоянное совершенствование качества часто направлено на поиск и устранение всех причин, вызывающих проблемы.

Системы «точно в срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT, хранение запасов — бессмысленные расходы. Запасы — это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются — частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.

Используя подход JIT, постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть  проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще  раз понижают, находят и решают следующий пласт проблем и т.д.

Кадровые/организационные элементы

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

1. Рабочие как актив
2. Обучение рабочих смежным специальностям
3. Непрерывное усовершенствование
4. Бухгалтерский учет
5. Руководство предприятием/проектом

Фундаментальный принцип философии JIT — считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные  и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов  процесса и работы на разнообразном  оборудовании. Это придает системе  дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.

Рабочие в системе JIT несут большую  ответственность за качество, чем  рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах JIT обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.

Другая характерная черта «точносрочных систем» — способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.

Еще одно свойство систем «точно-в-срок»  связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.

5 элементов производственного  управления и планирования особенно  важны для систем JIT:

1. Равномерная загрузка системы.
2. Система перемещения работы.
3. Визуальные системы.
4. Тесные взаимосвязи с поставщиками.
5. Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.

Понятия "тянуть" и "толкать" используют для описания двух различных  способов перемещения работы через  производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.

Как правило, в системах «точно-в-срок»  действуют очень тесные связи  с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему. Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя — закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.

Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных  операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик  доставляет изделия непосредственно  на производство, полностью минуя склады, — тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия — и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Основные характеристики и история возникновения системы «Канбан»

 

 

Тянущая система управления материальными  потоками на практике получила реализацию в виде системы «канбан», разработанной  японской корпорацией Toyota Motor в 1972 г. и  внедренной на заводе «Такахама», который находится в г. Нагоя. 
На «Тойоте» система «канбан» развивалась как средство операционного управления производством в течение месяца и исторически явилась следствием развития системы «точно вовремя». «Канбан» – это внутрипроизводственная система, позволяющая минимизировать длительность производственного цикла, устранять из производственных подразделений логистической системы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сокращать до минимума возможные объемы межоперационных запасов. 
Принцип работы системы «канбан» – обеспечение производства продукции на участках только в необходимом количестве и только в нужное время. Согласно этому принципу системы «канбан» в производство входит только то, что «требуется» на «выходе». Другими словами, товар производится без лишних производственных потерь к моменту востребования: производство напрямую связано с реальным потреблением, минуя формальные этапы «бумажной работы». 
«Канбан» – это ярлык или сопроводительная карточка на каждую производимую деталь, где имеется информация о ней и рекомендации о ее использовании в процессе производства – «Кто? Где? Когда?». То есть в сопроводительных карточках указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка, и то, где и кем они должны использоваться. По сути, «канбан» организует работу операционной системы (производственной) как единого конвейера: в случае если на одной из стадий производственного процесса случается простой (временная задержка) – происходит остановка конвейера. Причиной может служить отсутствие ресурсов (материалов, полуфабрикатов, изделий и т. п.), необходимых для выполнения последующих операций, либо карточек (для выполнения предшествующих операций). В этом и заключается основное преимущество системы «канбан» – быстро увидеть проблему (в основном, организационного характера) и немедленно ее решить. Сложность применения системы «канбан» состоит в том, что для нормальной работы производство должно быть приспособлено к быстрым и, в то же время, плавным изменениям объемов и номенклатуры изделий, поступающих на главный конвейер, то есть вся линия должна быть полностью укомплектована необходимыми деталями. Кроме того, для эффективного функционирования системы «канбан» необходимо выравнивание производства в техническом и организационном аспектах. Именно благодаря выравниванию возможно сокращение до минимума межоперационных заделов и повышение ритмичности производства. Это является и одним из инструментов повышения чувствительности и гибкости внутрипроизводственной логистической системы к изменениям рыночной среды. В выравнивании кроется запас мощности самой внутрипроизводственной логистической системы, являющийся резервом ее устойчивости и живучести. 
После внедрения системы на автофирме Toyota комплектующие детали стали завозить на участок сборки не ранее чем за два часа – если это сделать раньше, то их (детали) просто некуда будет складывать: у японцев нет подсобок, все идет в дело мгновенно. На этом формируется экономия в 64 доллара с каждой «Тойоты». И, соответственно, план перевыполнить немыслимо. Всего нужно ровно столько, сколько нужно

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Преимущества и недостатки систем «Канбан»,

 «Точно  в срок».

 

 

К достоинствам тянущих  систем управления материальными потоками относится следующее:

• система предполагает расчет и создание на его основе величины оборотных заделов на всех рабочих местах;
• система находит распространение в массовом производстве, основанном на комбинировании модулей;
• реакция на требования рынка – быстрая.

 

Недостатками данных систем считаются следующие особенности:

 

• предприятие, внедрившее тянущую систему, сталкивается с ограничением возможностей планового согласования и корректирования планов, а также действий всех производственных подразделений на будущие периоды;
• до момента поступления заказа от предыдущего технологического звена присутствует неопределенность в планировании действий производственных подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

К преимуществам системы «Точно в срок» можно отнести следующее:

 

• Уменьшение сроков производства конечного изделия;
• Сокращение издержек на хранении товара;
• Более высокая гибкость при изменении товара
• Более высокая производительность 
• Сокращение сроков подготовки к производству;
• Улучшенный контроль качества
• Более равномерные график производства;
• Минимум необязательной работы, которая относится к той, что проходит на складе;
• Минимум сбоев на производстве;
• Низка вероятность перепроизводства;

 

 

 

 

 

 К недостаткам системы «точно в срок» можно отнести следующее:

 

• низкие запасы означают, что такие сбои, как поломка станка, могут вызвать остановку всего процесса. Необходимо придерживаться установки на техническое обслуживание всех станков, которое гарантирует сведение всех проблем к минимуму;

 

• введение системы может потребовать огромных изменений, достичь которых на практике трудно. Система ставит серьезные задачи перед всеми сотрудниками, наделяя полномочиями и ответственностью операторов, полагая, что они могут овладеть многими навыками и будут охотно помогать друг другу в случае возникающей необходимости; роль менеджеров претерпевает такие изменения, которые многие расценят как потерю личной власти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной  литературы

 

1. Акбердин Р.З. Экономическое обеспечение логисттики и финансовые потоки: Учебное пособие / ГУУ. - М., 2006.
2. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - 2-е изд. - М.: ИВЦ “Маркетинг”, 2005.
3. Гаджинский А.М. Практикум по логистике. - М.: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2007.
4. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. -М.: Изд. дом “Дашков и К^о”, 2007.
5. Кокурин Д.И. Основы логистики в промышленности: Текст лекций. - Самара: Самарская гос. экон. акад., 2006.
6. Ларин Л.С. Производственная логистика: Учеб. Пособие. -Саранск: Тип. «Крас. Окт.», 2008.
7. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2007.
8. Неруш Ю. М. Логистика: Учебник для вузов. - М., ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
9. Практикум по логистике. Под ред. Б. Аникина. -М.: изд. дом “Инфра М”, 2009.
10. Федько В.П. Упаковка и маркировка. -М.: «Экспертное бюро-М», «Издательство ПРИОР»,2007.