Пути совершенствования выбора поставщиков предприятия

5) Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

1.3 Характеристика  методов выбора поставщиков

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный  действий. Начинается он с составления  заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров  в нужном количестве с соблюдением  качества в заданные сроки, а самое  главное – на приемлемых условиях.

Таким образом, процесс закупки  заканчивается выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся  заявок конкретному поставщику. Поэтому  необходимо, чтобы заявки на закупку  были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих  данной заявке поставщиков.

Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков  в последнее время дополняется  новыми формами и методами.

Основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее  время:

1) Метод рейтинговых оценок.

Этот метод можно считать  наиболее распространенным методом  выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее  работниками службы закупок или  привлеченными экспертами устанавливается  их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит  недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет  поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет  самым большим (таблица 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.1 – Выбор поставщика методом рейтинговых оценок

Критерий выбора	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10-бальной шкале	Произведение удельного  веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	7	2,1
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,15	8	1,2
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых  поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние  поставщика	0,05	4	0,2
Итого	1		6,3

 

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной  системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного  поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая  оценка дает одинаковые результаты для  двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют  с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении  к потенциальным поставщикам  трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые  для работы экспертов.

 

 

2) Метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно - коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность  метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет  определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера можно  привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного  товара:

- маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

-  издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

- издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

-  затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

-  затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

-  транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

- затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и  контролировать.

3) Метод доминирующих  характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого  метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных  факторов - критериев отбора.

4) Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа  его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений  фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить  высокотехнологическую продукцию  и могут компетентно судить о  ее качестве. Диспетчерская докладывает  о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы –  о простоте и удобстве пользования  материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает  наличие обширной и разнообразной  информации из множества источников, которая позволяет рассматривать  каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции  в производственном процессе.

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. «Как идут дела с поставщиком X?» – типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

 

 

2. Оценка выбора  поставщиков на Филиале ОАО  «БелАЗ» 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

Филиал республиканского унитарного промышленного предприятия  «БелАЗ» основан в соответствии с Указом Президента РБ от 28.02.2006 г. № 129 УРП «МоАЗ им. С. М. Кирова» на основе Могилевского автомобильного завода имени С.М. Кирова в г. Могилеве в результате присоединения к РУПП «БелАЗ» в качестве филиала. Основным видом деятельности является машиностроение.

Филиал ОАО «БелАЗ» в городе Могилеве является одним из старейших машиностроительных предприятий Республики Беларусь и крупнейшим предприятием в СНГ и ближнего зарубежья по выпуску автомобильной техники, предназначенной для строительства дорог, плотин, карьерных работ, подземных разработок рудных материалов и строительства туннелей и мостов. Основными видами выпускаемой продукции заводом являются: самоходные скреперы, автомобили-самосвалы, фронтальные автопогрузчики, автобульдозеры, автобетоносмесители, полуприцепные автобетоносмесители, подземные автопоезда, самосвальные автопоезда, шахтные самосвалы, автобетоносмесители подземные, катки самоходные, мусоровозы и электрокары.

Филиал выпускает товары народного потребления, в том  числе скобяные и замочные изделия, инструментальные товары, запасные части  для легковых автомобилей, матрацы, медицинское оборудование и прочие ТНП.

Завод в своем составе  имеет литейное, заготовительное, сварочное, инструментальное, механообрабатывающее и сборочное производства.

Завод занимается не только производством, но и имеет социально - культурный комплекс. Главной целью  политики предприятия является высокое  качество выпускаемой продукции, её конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках как основа устойчивого  динамичного развития, повышения  жизненного уровня, сохранения занятости.

Основные экономические  показатели деятельности предприятия  отражены в табл. 2.1 (в соответствии с приложениями А и Б).

 

 

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности Филиала ОАО «БелАЗ» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Объём производства продукции (работ, услуг): - в фактических ценах	90061	82427	-7634	91,52
- в сопоставимых ценах	88660	74257	-14403	83,75
Стоимость запасов готовой  продукции (работ, услуг): - в фактических ценах	53964	77297	23333	143,23
- в сопоставимых ценах	60415	73029	12614	120,87
Среднесписочная численность  ППП, чел.	1949	1851	-98	94,97
Выручка от реализации (за вычетом  налогов и сборов)	75485	61445	-14040	81,40
Себестоимость реализованной  продукции	65988	53956	-12032	81,76
Прибыль (убыток) от реализации	-275	-2576	-2301	936,72
Чистая прибыль (убыток)	-5941	-10430	-4489	175,55

 

Как видно из таблицы 2.1, предприятие  не является рентабельным, т.к. не получает прибыли, работает с убытками. К 2009 г. чистый убыток увеличился и составил -10430 млн.р., темп роста составил 175,55%.

В 2009 году уменьшился объем  производства продукции и составил 82427 млн. р., темп роста – 91,52%, в сопоставимых ценах - 74257 млн. р. Также уменьшилась  выручка от реализации на 14040 млн. р., темп роста составил 81,4%.

Возрос убыток от реализации на 2301 млн. р. и составил -2576 млн. р., и  значительно увеличился чистый убыток – на 4489 млн. р. (в 2009 г. составил -10430 млн. р.).

Таким образом, можно сделать  вывод, что на сегодняшний день филиал ОАО «БелАЗ» является убыточным предприятием и требует вложения новых инвестиций в основной капитал и внедрения новых технологий.

 

2.2 Характеристика  системы управления закупками  предприятия

Управлением закупками на Филиале ОАО «БелАЗ» занимается отдел материально-технического снабжения (ОМТС), который является самостоятельным структурным подразделением Филиала и подчиняется непосредственно заместителю директора филиала по коммерческим вопросам.

В своей практической деятельности отдел материально-технического снабжения  руководствуется действующим законодательством  Республики Беларусь, Уставом предприятия, Политикой предприятия в области  качества, действующей на предприятии; требованиями стандарта СТБ ИСО 9001-2001, стандартами предприятия.

Руководство и организацию  деятельности отдела материально-технического снабжения осуществляет начальник  ОМТС. В состав ОМТС входят:

- группа проката и цветных  металлов;

- группа листового проката;

- группа труб;

- бюро вспомогательных  материалов;

- группа резинотехнических  изделий и электрооборудования;

- группа полуфабрикатов, подшипников и нормалей;

- бюро межзаводской кооперации;

- складское хозяйство.

Основными задачами отдела материально-технического снабжения  являются:

1) Организация обеспечения  филиала всеми необходимыми для  его производственной деятельности  материальными ресурсами требуемого  качества и их рациональное  использование с целью сокращения  издержек производства и получения  максимальной прибыли.

2) Разработка проектов  перспективных и текущих планов, балансов материально-технического  обеспечения производственной программы,  ремонтно-эксплутационных нужд филиала и его подразделений, а также создания необходимых производственных запасов на основе определения потребностей в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.

3) Разработка и внедрение  мероприятий по повышению эффективности  использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с  их транспортировкой и хранением,  использованию вторичных ресурсов  и отходов производства, совершенствованию  системы контроля за их расходованием,  использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего  сырья, материалов, комплектующих  изделий и других видов материальных  ресурсов.

4) Начальник ОМТС возглавляет  работу: по ресурсосбережению, технико-экономическому  анализу в области материально-технического  снабжения; по организации планирования  и реализации процесса закупок  работниками ОМТС, осуществляет  контроль за их внедрением и функционированием.