Логистический сервис и конкурентоспособность предприятия

Именно сейчас управление предприятием с позиций максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного  на стоимостном мышлении. Это также важно и потому, что не только абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль, в том числе и приходящаяся на одну акцию), о чем уже говорилось ранее, но и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиций, собственного капитала, показатели оборачиваемости и ликвидности, а также показатели динамики доли рынка) не корректируют с рыночной стоимостью достаточно устойчиво, так как не учитывают:

• размеры реальных и финансовых инвестиций;
• величину чистого оборотного капитала;
• потребность предприятия в дополнительном финансировании;
• операционный, финансовый и иные риски, характерные для предприятия;
• фактор временной дистанции между инвестициями и получением отдачи на вложенный капитал.

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса  в значительной степени связана  с показателем денежного потока. Это означает, что стоимостный  подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента предприятия не на текущих  изменениях величины прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость  бизнеса, всегда сможет предотвратить  утечку капитала в руки конкурентов.

Стоимостный подход в управлении (value based management — VBM) реализуется посредством 3-х методов: метода добавленной стоимости акционерного капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом Раппапортом (shareholder‘s value added — SVA), методики экономической добавленной стоимости Стерна—Стюарта (economic value added — EVA), метода добавленной рыночной стоимости (market value added — MVA).

Показатель рыночной стоимости компании сам по себе является важной комплексной оценкой эффективности  деятельности предприятия, адекватно  отражающей качество управления им (качество менеджмента), его финансовое благополучие и будущие ожидания. Данный параметр реагирует на любое изменение  ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, потерю конкурентного  преимущества — все это вызывает уменьшение рыночной стоимости предприятия. Во многих зарубежных и в некоторых  российских компаниях (крупные промышленные предприятия, естественные монополии  и финансово-промышленные группы) рыночная стоимость бизнеса стала важнейшим  объектом управления. Практически все  ключевые управленческие решения (от смены  поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых  подразделений) принимаются с целью  увеличения рыночной стоимости компании. На основании этого критерия меняются подходы к шкале оценок и рейтингу компаний. Показатели приращения стоимости  компании включаются в известные  в мире рейтинговые системы.

Для более полного  понимания стоимостного подхода  к управлению и обеспечению КС можно провести сравнительный анализ (см. таблицу) предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и, например, предприятия на котором  внедрено управление его стоимостью.

Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции управления качеством является существенным препятствием в применении методик данной теории для обеспечения КС предприятий: невозможно количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на КС предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.

Ключевые характеристики состояния предприятия

По мере своего развития каждое предприятие сталкивается с  определенными проблемами и задачами, преодоление и решение которых  осуществляются посредством применения различных управленческих методик  и технологий. Попробуем проанализировать эти задачи и выявить ключевые характеристики или индикаторы КС, отражающие состояние предприятия  по мере его развития.

Первая задача, которая  возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной  продукции, проведением ряда маркетинговых  мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе  маркетинговые меры необходимо дополнить  мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости  и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

После решения насущных текущих задач возникают задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой  на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Следующей важной задачей  для менеджмента предприятия  является структурирование и соответствующая  этой проблеме характеристика — адаптивность системы управления. Под адаптивностью  системы управления предприятием будем  понимать соответствие организационной  структуры, методов, принципов и  механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия  и его подразделений. Система  управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.

Другой актуальной проблемой для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия  финансовой структуры (выделение так  называемых центров финансового  учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей  международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается  также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.

Настоящее время  — время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации  конкуренции, глобализации мировой  экономики, быстро меняющихся условий  внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса.

Решение данных проблем  на современном уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными  и российскими консультационными  компаниями, внедрение современных  информационных технологий, адекватных проблемам. При этом возникает необходимость  согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а  также создания и ведения на предприятии  библиотеки или хранилища оптимальных  управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать  своего рода «генетической памятью» компании.

Выполнение этих двух условий должно запустить сложные  процессы самоорганизации и адаптации  бизнеса в меняющихся внешних  и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и  повысить уровень управляемости  и конкурентоспособности предприятия.

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и  способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик состояния  предприятия с его конкурентоспособностью и качеством менеджмента представлена на рисунке 1.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия  и известные подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения  КС предприятий (рис. 2):

1. Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.
2. Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.
3. Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.
4. На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.
5. На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель КС предприятия, так как  производство и сбыт конкурентоспособной  продукции обеспечивают наличие денежного потока. Оценка КС продукции осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению КС продукции посвящено достаточное количество работ.

Рис. 1. Ключевые характеристики состояния предприятия

Рис. 2. Критерии конкурентоспособности  предприятия 

Существующие методики комплексной оценки финансово-хозяйственной  деятельности предприятия позволяют  охарактеризовать КС предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически  каждая консалтинговая (консультационная) компания в России и на Западе, да и немало предприятий, обладают собственными «уникальными» методиками оценки.

Стоимостный подход к обеспечению конкурентоспособности  предприятия

Важную роль в  методологии стоимостного подхода  к обеспечению конкурентоспособности  предприятия играет собственно оценка стоимости предприятия (бизнеса). В  теории и практике традиционно существует три подхода к оценке бизнеса.

Однако отметим, что при оценке бизнеса в зависимости  от целей оценки, искомой стоимости, состояния самого объекта и состояния  внешней среды следует использовать сочетание нескольких методов, наиболее подходящих в данной ситуации. В  общем случае целесообразно использовать методы доходного подхода, как наиболее полно учитывающие все факторы  стоимости компании, вместе с методами оценки опционов для стоимостной  оценки выявленных реальных опционов, заключенных в балансе компании.

Таким образом, оценка и управление стоимостью предприятия  являются главным инструментом обеспечения  КС, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные  критерии оценки результатов — стоимость  компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.

Это означает, что  главной задачей и результатом  функционирования системы обеспечения  КС (СОК) должно стать увеличение стоимости  предприятия.

Последовательность  реализации СОК

Последовательность  реализации СОК состоит из следующих  этапов:

1. Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.
2. Формирование и анализ системы факторов, влияющих на КС и стоимость предприятия.
3. Определение и декомпозиция по уровням управления (стратегическому, тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев функционирования системы.
4. Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.
5. Формирование состава задач системы.
6. Разработка функциональной структуры системы.
7. Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении показателей деятельности системы.
8. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.