Управление человеческими ресурсами

- развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;

- улучшение условий их труда.

Важно, чтобы  действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между  требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и  сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о  создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых  для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление  компетенцией представляет собой процесс  сравнения потребностей предприятия  с наличными ресурсами и выбор  форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Под ресурсами подразумеваются работники предприятия с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.

Прогнозирование компетенции - это процесс определения  в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его  компетенции, требуемых фирме в  соответствии с целями ее деятельности. Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

- оценка имеющихся  ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;

- оценка потребностей  фирмы в персонале в соответствии  с целями, задачами фирмы, выбранной  ею стратегией на ближайшие  годы;

- сопоставление  ресурсов – потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

- какое количество  персонала соответствует выбранной  стратегии и его не надо  переучивать;

- какое количество  персонала надо переучивать (доучивать)  в связи с изменением стратегии  фирмы;

- какое количество  работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

 

 

 

 

 

1.2 Взаимосвязь  стратегии управления персоналом  и стратегии развития организации

 

Понятие «стратегическое  управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение  концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять. Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом.

1. Стратегия  предпринимательства характерна  для организаций, которые развивают  новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке; либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации названной стратегии организации  требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом  и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста  и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

2. В рамках  стратегии динамичного роста  предполагается изменение целей  и структуры организации. Задача  состоит в нахождении баланса  между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников.

Вознаграждение  основано на оценке индивидуального  труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

3. Организации,  применяющие стратегию прибыли,  находятся на стадии зрелости  и рассчитывают получать постоянную  прибыль. Основная задача организации  в данной ситуации - производить  больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности.

Набор специалистов происходит с использованием стандартных  процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент. Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется.

4. Стратегию  ликвидации выбирают организации,  у которых все или основные  направления деятельности находятся  в упадке с точки зрения  получения прибыли, положения  на рынке, качества изделий.  Персонал фирмы крайне негативно  относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

5. Стратегия  изменения курса применима в  организациях, которые ведут борьбу  за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов.

Главное при  внедрении стратегии изменения  курса состоит в организации  привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений  по управлению организацией и системой управления персоналом. Вместе с тем  данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы. Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании. В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

 

1.3 Мотивация  персонала как часть стратегического  плана предприятия

 

Ключом к  эффективному управлению персоналом могут  стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек – заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Выяснить, ради чего работают сотрудники,– значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.  

Мотивы труда  формируются, если:

- в распоряжении  предприятия имеется необходимый  набор благ, соответствующий социально  обусловленным потребностям человека;

- для получения  этих благ необходимы трудовые  усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотивы труда  можно различать: по потребностям, которые  человек стремится удовлетворить  посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются  человеку для удовлетворения своих  потребностей; по той цене, которую  работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Наиболее общими формами мотивирования работников выделяют:

1. Материальное  стимулирование:

- заработная  плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);

- бонусы - разовые  выплаты из прибыли организации  (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

- участие в  акционерном капитале - покупка акций  организации и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

- участие в  прибылях, формирование поощрительного фонда;

- планы дополнительных  выплат - связаны чаще всего с  работниками сбытовых организаций  (структурных подразделений) и  стимулируют поиск новых рынков  сбыта, путей максимизации сбыта.  К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой;

- оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта, предоставление транспорта;

- стипендиальные  программы - выделение средств  на покрытие расходов на образование  на стороне;

- программы  обучения - покрытие расходов на  организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации

2. Условно-материальное стимулирование:

- сберегательные  фонды - организация таких фондов  для работников организации с  выплатой процента не ниже  установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

- организация  питания - выделение средств на  организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

- продажа товаров,  выпускаемых организацией или  получаемых по бартеру.

- программы  медицинского обслуживания - организация  медицинского обслуживания или  заключение договоров с медицинскими  учреждениями, выделение средств на эти цели.

- программы  жилищного строительства - выделение  средств на собственное строительство  жилья или на паевых условиях.

- программы  воспитания и обучения детей  - выделение средств на организацию  дошкольного и школьного (в  колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.