Сущность, цели и этапы адаптации

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что  они не проходят практику.

Причина такого двухэтапного набора в том, что оба  метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Ни один сотрудник  компании не может перепрыгнуть через  ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:

Время работы на предыдущей позиции. Необходимо проработать  не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется  для того, чтобы стать старшим  специалистом. Для того, чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами потребуется 3-4 года, по истечении этого периода старший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой

позиции во времени не ограничено.

 

Пройденное  обязательное для этой позиции обучение.

Результаты  годовой оценки.

Система адаптации.

Система адаптации  новых сотрудников, действующая  в "Эрнст энд Янг", обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании.

 

Основная  особенность заключается в том, что в компании существует

несколько типов  таких программ в зависимости  от категории сотрудников,

 на которую программа ориентирована.

1. Первый  тип программы адаптации предназначен  для выпускников вузов. Это  наиболее значимая и ресурсоемкая  программа, поскольку именно эта  категория сотрудников является основной движущей силой.

2. Второй  тип ориентирован на сотрудников,  которые приходят, имея опыт работы  в других компаниях. Они изначально  приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.

3. Третий  тип программы адаптации был  разработан для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, либо в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами “Эрнст энд Янг”.

Программа адаптации  для выпускников вузов в свою очередь также обладает рядом  характерных особенностей.

Адаптация сотрудников  традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками «Эрнст энд Янг». Через 3-4 дня после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикантов, который длится 3-4 дня. Его также можно разделить на два этапа: обучение техническим знаниям западного бухгалтерского учета и обучение основным сведениям об Эрнст энд Янг.

После окончания  летнего набора, происходит объединение  сотрудников, прошедших практику, и  новых сотрудников, принятых летом, для прохождения второго этапа адаптационной программы. Все новые сотрудники выезжают в дом отдыха в Подмосковье. С точки зрения технических знаний, сотрудники обучаются тем аспектам, которые на письменном экзамене зимой были наиболее сложными темами для кандидатов. С точки зрения культурной и развлекательной стороны основной акцент делается на мероприятия, направленные на развития навыков командной работы, а также коммуникационных навыков.

По истечении  двух месяцев, в течении которых у сотрудников имеется возможность принять решение о продолжении его сотрудничества с Эрнст энд Янг, в сентябре они снова выезжают в Подмосковье. Одна неделя полностью посвящена ориентации, когда сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином «конфиденциальность информации», как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые

игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации  переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.

Несколько отличается адаптация сотрудников, которые  принимаются с опытом работы в других компаниях. Безусловно, они проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть - это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на

 

корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на

функциональные  подразделения и тех людей, которые  их возглавляют,

вопросы конфиденциальности. Обязательно приходят представители  каждого 

отдела познакомить  новых сотрудников с деятельностью  подразделений.

Основная  цель третьего вида программы адаптации - адаптация для иностранных сотрудников - адаптация в нашей стране, поскольку основную ориентацию они проходят у себя в стране. Первое, с чем мы их знакомим - это Москва, правила поведения в России и т.д.

 

 

• Наставничество.

 

    С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу на конкретный проект, каждый из них прикрепляется к наставнику - опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать.

Наставничество - это процесс, в котором вышестоящий  сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Наставничество  касается следующих вопросов:

• личное и профессиональное развитие;
• вопросы и проблемы, связанные с работой;
• вопросы, связанные с менеджментом;
• вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная  и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того, чтобы избежать необъективности оценки, консультирующие менеджеры могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем менеджер-наставник.

Дважды в  год проходит обязательная встреча  наставника и подопечного, в течение  которой они обсуждают достигнутый  результат, возникающие трудности, способы их решения. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика. Поскольку наставничество - процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста, обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тренинг для наставников, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечного не самую приятую новость, поскольку все решения о том, будет ли продвинут подопечный или он останется на прежнем уровне, также как и обо всех остальных аспектах его дальнейшей работы в компании, до сотрудника доводит его наставник.

Со временем наставник может поменяться, основное условие при этом, необходимо, чтобы наставник был на более высокой иерархической ступени.

 

 

 

3.3  Оценка состояния работы по адаптации.

 

    В течение всего адаптационного периода руководитель должен  неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц  и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения

собирает  и анализирует соответствующую  информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность  адаптации зависит от характеристик  производственной среды и

самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды  на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем  труднеепроходит процесс адаптации.

Адаптация как  процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала

адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что

адаптация —  это процесс, протекающий постоянно  в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций  управления кадрами, формирования трудового  потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении  сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

 

 

•    объективные показатели — уровень  и стабильность

количественных  показателей труда;

 

•    субъективные показатели — уровень  удовлетворенности своей

профессией, условиями труда, коллективом и  др.

 

Перечисленные  показатели имеют отношение к  непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова):

составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление  программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих .

Другой подход к оценке производственной адаптации  исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для  характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную  адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую  адаптацию, относятся уровень психологической  удовлетворенности новой для  человека производственной средой в  целом и ее наиболее важными для  него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить  отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь

разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены  работнику после предполагаемого  завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым.

Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководи­теля?

 

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе

профессиональные  навыки?

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из

организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10.  Бывают  ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11.  В какой  мере выражены в Вашей работе  следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное

отношение к  окружающим?

12.  Материальная  помощь со стороны родителей:

13.  Жилищные  условия.

14.  Интерес  к продвижению.

15.  В какой  мере выражены в Вашей работе  следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководи­теля; хорошие отношения с админист­рацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее