Стратегический контроллинг

1. Стратегический контролинг

Контроллинг подразумевает  сравнительный анализ плановых и  фактических показателей и, как  следствие, расчёт хозяйственных результатов.  Контроллинг подразделяется на оперативный  и стратегический.

Стратегический  контроллинг направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей предприятия. Качественные показатели плана или разрабатываемые стратегии дополняются конкретным цифровым материалом оперативного контроллинга. В литературе дается следующее лаконичное определение: стратегический контроллинг связан с понятием «делать правильное дело»; оперативный контроллинг – «делать дело правильно». Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего связующего звена между менеджерами исобственниками предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и их задач.

Стратегический  контроллинг –  важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой,  стратегическим факторами

успеха,  альтернативными  стратегиями,  стратегическими целями. 

Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ. Цель стратегического контроллинга –  формирование системы управления и планирования,  которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Цель контроллинга – своевременное установление причин откло-

нения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения

оперативных недостатков.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей фирмы;

• ответственность за стратегическое планирование;
• разработка системы альтернативных стратегий;
• определение критических точек во внешней и внутренней среде для

системы альтернативных стратегий;

• определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и

“слабыми местами”;

• формирование системы показателей для информационной системы

контроллинга;

• управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);
• управление отклонениями;
• управление системой мотивации;
• управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и  задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга. К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

−  анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

−  расчет затрат и производительности;

−  отчетность;

−  система информации, планирования и контроля;

−  система показателей;

−  краткосрочный и  среднесрочный расчет успеха;

−  расчет суммы маржи  и брейк–эвен–анализ;

−  АВС–анализ;

−  расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

−  программы снижения затрат и рационализации;

Основные положения и этапы реализации.

Стратегический контроллинг  является составной частью концепции  стратегического управления. Он выполняет  вспомогательные функции при  постановке и достижении стратегических целей , содержание которых заключается  в обеспечении долгосрочного  выпуска продукции .

Стратегический контроллинг  понимается как распознавание будущих  шансов и риска предприятия с  целью обеспечения устойчивого  потенциала предприятия в будущем. Стратегический контроллинг представляет собой координацию стратегического  планирования и контроля содновременным обеспечением этой координации стратегической информацией. Главной задачей стратегического  контроллинга является создание системы  стратегического планирования и  текущего руководства стратегическим управлением.

Основные этапы реализации стратегического контроллинга: 

1) Поддержка стратегического планирования. На этом этапе стратегический контроллинг  участвует в анализе и развитии инструментов и методов стратегического планирования; координирует сбор и подготовку важнейшей информации о рынках, конкурентах, а также о слабых и сильных сторонах самого предприятия. Стратегический  контроллинг организует процесс выбора стратегии и воплощение стратегических целей в конкретных мероприятиях.

2) Переход от стратегического  планирования к оперативному.  Стратегический контроллинг   позволяет определить, насколько  точны и конкретизированы стратегические  планы для того, чтобы начать  их реализацию. Он формирует цели  на различных этапах реализации, оценивает возможные последствия стратегического планирования.

3) Проведение стратегического контроля.  Контроллинг  создаёт систему раннего предупреждения на основе сбора информации и её контроля. Кроме того, стратегический контроллинг  непрерывно контролирует процесс планирования и собирает сведения об отклонениях фактических показателей.

2. Аддитивные модели эффективности

Превращение показателя в  аддитивную модель отражает способность  показателя к разложению на модель, состоящую из слагаемых.

Каждое слагаемое должно иметь экономический смысл и  отражать стратегию анализа и  управления. Проще строить аддитивную модель на основе абсолютного показателя.  Аддитивному разложению подлежит большинство абсолютных показателей.

Например,  выручку, можно разложить на выручку по продуктам, по цехам и т.д. Аналогично можно разложить и себестоимость по элементам.

Сложнее обстоит дело с  относительными показателями. К сожалению  не все относительные показатели всегда можно превратить в аддитивные модели.

Попробуем построить аддитивную модель на основе обратно-

го показателя эффективности:

Эп2 = БИ/В

Разложим бухгалтерские  издержки на слагаемые.  Для этого воспользуемся Положением о составе затрат, относимых на себестоимость.

Однако для построения модели ограничимся следующими составляющими ее показателями:

•  Материальные затраты (МЗ);

•  Затраты на оплату труда (ЗОТ);

•  Износ (И);

•  Затраты на рекламу (РР);

•  Командировочные расходы (КР);

•  Представительские  расходы (ПР);

•  Прочие расходы относимые  на себестоимость (ПрИ).

Каждое из слагаемых необходимо разделить на выручку:

Эп2 = БИ/В = МЗ/В + ЗОТ/В + И/В + РР/В + КР/В + ПР/В + ПрИ/В

Мы выделили лишь 6  элементов  себестоимости.  Все остальные

ограничено вошли в  собирательный показатель ПрИ.

Каждое из слагаемых отражает насколько эффективно использовали тот или иной ресурс.

Экономика любого предприятия зависит от эффективности использования трех видов ресурсов:

•  Материальные ресурсы;

•  Люди;

•  Основные фонды.

В нашей модели эффективность использования материальных ре-

сурсов отражает показатель материалоемкости (Мп):

                                            Мп = МЗ/В

Эффективность использования  трудовых ресурсов  (Этр)  можно

измерить с помощью  следующего показателя:

                                           Этр = ЗОТ/В

Следует заметить, что данный показатель отражает отношение за-

трат на трудовые ресурсы  к выручке. Эффективность использования основных фондов чаще измеряют с помощью фондоемкости и фондоотдачи.

Однако с точки зрения текущей сравниваемой эффективности такой подход не совсем корректен, так как издержки берутся прошлые, а выручка на текущий момент. Будет вполне корректно, если мы будем соотносить текущие издержки и текущую выручку. К текущим издержкам эксплуатации основных фондов относят “износ”.  Таким образом эффективность использования  (Эоф)  можно рассчитать:

Эоф = И/В

Остальные показатели отражают эффективность использования расходов на рекламу,  командировочных расходов,  представительских расходов и прочих издержек.

Следует заметить, что построение аддитивных относительных моделей  позволяет решить еще одну проблему для большинства предприятий – перейти от бюджетного планирования к нормативному.

Возьмем к примеру расходы  на рекламу.  В большинстве компаний, как правило,  это бюджетная  величина. Например, в компании А  в

феврале 2010  года расходы на рекламу составили 395700 тыс. руб. Это

бюджетная величина,  чтобы  перейти к нормативному подходу необходимо разделить сумму расходов на рекламу на выручку. Если величина

расходов для текущего периода была оптимальной, то мы получим норматив:

PP/B== 0,005

Аналогично можно поступить  и с другими показателями.

В заключении следует заметить,  что аддитивные модели могут

быть построены и по показателям, входящим в первичную  аддитивную

модель. Тем самым можно  констатировать, что можно построить систему аддитивных моделей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Мамонтова О.В. Контроллинг – новая парадигма управления. // Менеджмент организации. – Зб. Статей: Ч.2. – К.: Пед. Преса, 2004. – С. 42-60.

2.     Петренко С.Н. Контроллинг / Учебное пособие. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. – 328 с.