Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации

Требования к  менеджеру по закупкам и поставкам

Менеджер по закупкам и  поставкам отвечает за выбор поставщиков  работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и  на конкретные виды работ и этапы  проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к  закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки  в случае нарушения сроков.

Требования к  менеджеру по персоналу

Предъявляемые требования и  обязанности к менеджеру по персоналу  приведены в п. 20.3. Вне зависимости  от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

• привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;
• обучение и повышение квалификации персонала;
• оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;
• вознаграждение персонала.

Требования к  менеджеру по качеству

Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к  менеджеру по коммуникациям

Менеджер по коммуникациям  отвечает за целесообразное и эффективное  осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекомуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к  менеджеру по финансам

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде  проекта. Он осуществляет контроль над организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоймостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к  менеджеру-координатору

Менеджер-координатор требуется  для реализации особо крупных  проектов, в которых организуются большие команды проекта с  функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену  команды. В небольших проектах эти  обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут  возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае сложного строительного объекта, такого, как  магистральный трубопровод большой  протяженности с сложными наземными  сооружениями, могут выделяться менеджеры  по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и  пр.[5,с248]

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ
1. Организация совместной деятельности команды проекта

Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации  коллективного труда.

Совместно-взаимодействующий  тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также  традиционные способы поведения. Для  участника организации с подобным типом технологии характерна высокая  приверженность к группе, и самым  тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.[6,с.190]

Для сотрудников организации  с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.

В последнее время стали  выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.[7,с.210]

2. Организационная культура команды

Организационная культура —  интегральная характеристика команды  проекта как организационной  структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы  поведения, способы оценки результатов, типы управления.

Команда проекта выступает  как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду  проекта на общие цели и результаты.

В состав организационной  культуры входят:

• осознание своего места в команде; 
• ценности и нормы поведения;
• обычаи деловой практики деятельности;
• коммуникационная система и культура общения;
• правила неформальных отношений;
• сложившиеся в команде привычки и традиции; 
• взаимоотношения между людьми;
• трудовая и деловая этика.
3. Принятие решений

Принятие решений —  основной вид управленческого труда. Управленческое решение — это  выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

Среди факторов, оказывающих, влияние на процесс подготовки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.[8,с.112]

Большое влияние на процесс  принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения  могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:

• эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;
• экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;
• своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;
• обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;
• реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения неэффективны, вызывают разделение мнений исполнителей.

Немаловажное значение в  достижении эффективности решений  имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения  до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или  индивидуальные задания и подбора  исполнителей. Выдача задания каждому  исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором обеспечения  эффективности принятого решения.

Обычными причинами невыполнения решений являются:

• недостаточная четкость формулировки решения;
• решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;
• решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;
• решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения.

Таким образом, умение менеджера  правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность  учитывать и преодолевать как  объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают  ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением  решений и выявление возможных  ошибок.[9,с.330]

 

 

3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СТК»

1. Общая характеристика предприятия

Рассмотрим теоретические  аспекты данной темы на примере конкретного  предприятия – Свердловской теплосетевой компании, как составляющей корпорации ОАО «Комплексные энергетические системы».

Открытое акционерное общество «СТК» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральными Законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества» и является коммерческой организацией.

Общество является юридическим  лицом и организует свою деятельность на основании законодательства РФ и  устава.

Производство и поставка тепловой энергии из-за суровых климатических  условий в регионах присутствия ОАО «КЭС» крайне важны для потребителей. ОАО «КЭС» в лице Свердловской теплосетевой компании - важнейший участник теплоэнергетического рынка в городах: Екатеринбург, Березовский, Верхняя Пышма, Каменск-Уральский, Краснотурьинск, Качканар, Нижняя Тура, Лесной, Камышлов, Михайловск, Верхняя Тура. Годовой объем реализации тепловой энергии составляет более 22 млн Гкал в год.

Свердловская теплосетевая компания - создана как дочернее общество ОАО «КЭС» в октябре 2007 года. К началу операционной деятельности СТК приступила 01.01.2008 г. Создание структуры, специализирующейся на покупке тепловой энергии у источников-производителей и ее дальнейшей поставке потребителям, продиктовано необходимостью оптимизации бизнеса и развития систем теплоснабжения в городах деятельности. Кроме поставок тепловой энергии, Свердловская теплосетевая компания обеспечивает техническую эксплуатацию и модернизацию собственных объектов, а также обслуживает муниципальное имущество в некоторых городах присутствия.