Процессный подход и его роль в построении эффективной компании

Какие же общие выводы были сделаны в результате применения процессного подхода российскими организациями за прошедшее десятилетие? Как оказалось, заключений, с которыми было бы согласно большинство специалистов, не так уж и много.

Самый, на первый взгляд, тривиальный вывод — что процессная модель представляет собой систему (сеть) взаимодействующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование как других процессов, так и системы в целом, а связи между процессами проявляются в том, что результат выполнения одного процесса влияет на издержки и эффективность других процессов. Между тем если вспомнить сделанные некоторыми авторами в 2000—2001 гг. предположения о том, что есть процессы, которые могут существовать сами по себе или что не все процессы влияют на результаты функционирования СМК и общие результаты хозяйственной деятельности, то, возможно, данный вывод и не был бы столь очевидным.

Еще один постулат заключается в том, что состав процессов конкретной организации формируется исходя из множества различных факторов и для разных организаций будет своим в зависимости от размера организации, направления бизнеса, организационной структуры и т.п. Несмотря на то что изначально предпринимались попытки теоретически просчитать оптимальный состав процессов, на практике такие оптимизированные процессные модели всегда требуют доработки и внесения изменений. При этом состав и структура процессов должны отражать специфику производства и ведения бизнеса организации. Однако и в этом случае до сих пор появляются работы, в которых, вопреки накопленному опыту, предлагаются «уникальные» процессные модели, подходящие для любого предприятия.

Кроме указанного выше, сравнительный анализ подходов к реализации процессной модели менеджмента в организации позволил выделить три укрупненных этапа работ:

• идентификацию и классификацию процессов;
• развертывание и документирование процессов;
• определение последовательности и взаимодействия процессов.

На каждом этапе возможно применение различных инструментов и методик, но при этом самыми популярными методами описания процессов на российских предприятиях стали паспорт, или итоговый формуляр (Process Cover Sheet), и блок-схема процесса, или маршрутная карта (Flow Chart).

К единому же мнению относительно состава процессов организации, методов их оценивания, критериев мониторинга, определения результативности и эффективности, а главное — терминологии, касающейся процессного подхода, отечественные авторы так и не пришли. Это значит, что дискуссии будут продолжаться!

Несмотря на то что первые серьезные работы, касающиеся процессного подхода, появились более 50 лет назад, решение ИСО ориентироваться при построении СМК на процессный, а не на функциональный подход носило характер «мини-революции». Предполагалось, что использование процессного подхода станет основой для реструктуризации системы менеджмента компаний и полного перехода от функционального управления организацией к процессно-ориентированному или матричному.

Рисунок 1- Процессное управление в системе менеджмента организации

 

3 Сочетание процессного подхода и функционально-иерархической структуры при создании СМК

 

В 2000 г. в стандартах ISO серии 9000 был принят процессный подход к построению систем менеджмента качества (СМК). В соответствии с требованиями разд. 4 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 организация должна начать создание СМК с разработки процессов, реализующих ее деятельность, и описать это в соответствующей документации.

 

3.1 Анализ требований ГОСТ Р ИСО 9001-2008 к документации

 

В требованиях ГОСТ Р ИСО 9001-2008, касающихся документации, описан подход к документированию процессов, но какие-либо указания по разработке организационной структуры отсутствуют. В данном стандарте вообще нет терминов, относящихся к функционально-иерархической структуре организации. Что это означает? Рассмотрим две версии:

1. организационная структура не нужна совсем, поскольку после 2000 г., когда внедрение процессного подхода стало стандартным требованием, для описания СМК необходимы только процессы;
2. решение вопроса о целесообразности разработки организационной структуры оставлен на усмотрение организации.

В Руководстве по качеству практически любой организации, внедрившей СМК, кроме требуемой стандартом блок-схемы основных процессов, приводится организационная структура. И, действительно, разработка организационной структуры, дающей представление о составе подразделений и системе управления организацией, помогает распределить ответственность и полномочия, установить взаимосвязи и координировать деятельность всей организации. Значит, организационная структура выполняет положительные функции и поэтому нужна.

Остается вторая версия. Организации, несмотря на отсутствие в стандарте упоминания об организационной структуре, продолжают использовать ее для описания своей деятельности. Однако организационная структура является отражением функционально-иерархической системы управления, которая должна быть вытеснена процессным подходом. Возникает вопрос: можно ли (и если да, то как) совместить функционально-иерархическую структуру с процессным подходом?

 

3.2 Недостатки функционально иерархической структуры

Процессный подход был принят как средство повышения эффективности деятельности организации, позволяющее устранить недостатки функционально-иерархического управления. В чем же состоят эти недостатки?

Функционально-иерархическая структура обычно содержит довольно много уровней управления: в небольших и средних организациях — 3-5, а в крупных — до 10 и выше. На каждом уровне располагаются должностные лица и подразделения, которые должны взаимодействовать. Между должностными лицами и подразделениями образуется много стыков, которые являются главными источниками несоответствий самого различного характера:

• организационного (несогласованность или ошибочность решений, несвоевременная или ошибочная передача объектов);

• технического (отклонения параметров или несоблюдение технических характеристик);
• информационного (неточности или отсутствие необходимых документов, получаемых и передаваемых данных).

Для разрешения возникших проблем привлекаются не только сотрудники нижнего уровня, но и руководители подразделений верхних уровней, обладающие правом принятия решений. Все это приводит к значительным потерям времени. По некоторым оценкам, в крупных компаниях до 90% времени уходит на управленческие решения и только 10% — на непосредственное создание ценности продукции или услуги.

Кроме того, функционально-иерархические системы обладают свойством постоянно разрастаться. В таких системах, согласно принципу Питера, подающие надежду сотрудники поднимаются по служебной лестнице до тех пор, пока не достигнут уровня своей некомпетентности. Для решения новых и сложных задач они приглашают подходящих специалистов в качестве заместителей, советников и помощников, а те, в свою очередь, привлекают вспомогательный персонал.

В функционально-иерархической системе влияние руководителей в значительной степени определяется численностью находящихся в их распоряжении сотрудников, бюджетных и других средств, которые они стремятся увеличить.

Все это приводит к снижению управляемости и эффективности организации и в конечном счете (особенно в конкурентных условиях) — к ее банкротству.

Таким образом, при построении СМК организации возникает задача применения процессного подхода и одновременно минимизации недостатков функционально-иерархической системы. Эта задача может быть решена путем соблюдения определенных условий, включая последовательность разработки СМК.

 

3.3 Сочетание процессного  подхода и функционально-иерархической  структуры

 

На схеме 1 представлен порядок построения СМК, включающий последовательную разработку сети процессов и структуры и предусматривающий следующие этапы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1 – Создание системы менеджмента качества, включающей процессы и организационную структуру

1. Анализ деловой среды. На этом этапе выявляются потребности и ожидания потребителей, возможности поставщиков, достижения конкурентов, интересы инвесторов и оцениваются собственные возможности организации по выпуску конкурентоспособной продукции (или оказанию услуг). Принимается во внимание ключевое положение концепции бережливого производства: «Самая большая потеря, которая только может быть, — это производство ненужной продукции».
2. Определение требований к продукции. Уточняются требования к видам и характеристикам продукции, обеспечивающей конкурентоспособность организации на определенную перспективу. Принимается решение об освоении и выпуске этой продукции.
3. Разработка сети процессов. В качестве основы сети разрабатываются процессы, создающие ценность продукции, которые дополняются процессами мониторинга, обеспечения ресурсами и управления. При разработке процессов принимается во внимание главный принцип бережливого производства: «Стремиться делать только то, что создает ценность, и не делать ничего, что ее не создает».
4. Формирование организационной структуры. В качестве отправной базы для формирования организационной структуры используется разработанная сеть процессов. Необходимо максимально сохранить целостность процессов. Чтобы не допускать образования новых стыков, нужно стараться совместить границы подразделений с границам (интерфейсами) процессов (как, например, в схеме 2) и сохранить важнейшее преимущество процессного подхода — «непрерывность управления на стыках отдельных процессов».
5. Разработка документации. Документирование охватывает, по крайней мере три области:

• во-первых, все разработанные процессы — это условие, необходимое для обеспечения воспроизводимости, контроля и результативности;

• во-вторых, девять обязательных документ регламентированных ГОСТ Р ИСО 9001—2008 а именно: политика и цели организации в области качества, руководство по качеству (включая блок-схему взаимодействия процессов) и шесть обязательных процедур;
• в-третьих, любую документацию, нужную организации (включая сформированную организационную структуру), а также документацию, которую организация посчитает полезной для управления своими подразделениями (положения, должностные инструкции и т. п.). Вышеописанные этапы позволяют рациональным образом создать результативную и эффективную СМК . Отличительной особенностью, представленной последовательности разработки СМК является учет Руководящих указаний ISO/TC 176 по применению процессного подхода, предусматривающих анализ рынка и определение требований к продукции (прежде чем приступать к выполнению требований разд. 4 ГОСТ Р И 9001—2008 о разработке процессов).

При существенном изменении вида продукции и требований к ней подлежит пересмотру сеть процессов [8] и затем — организационная структура, поскольку состав и функции подразделений организации могут измениться, а некоторые подразделения — оказаться ненужными.

Заметим, что на практике организации нередко идут по другому пути. Они формируют сеть процессов на основе уже существующей функционально-иерархической системы. Это позволяет формально выполнить требования по внедрению процессного подхода и даже сертифицировать СМК на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001—2008, а также несколько улучшить результативность СМК благодаря процессной организации взаимодействия подразделений. Однако при этом происходит закрепление существующей, часто устаревшей функционально-иерархической системы со всеми ее недостатками и нечувствительностью к изменениям рыночной ситуации. В итоге не получается полноценного внедрения процессного подхода, предполагающего создание сети процессов, отвечающей требованиям рынка, и, значит, не удается сформировать эффективную СМК.

Таким образом, для того чтобы создаваемая СМК была эффективной (а это — условие выживаемости организации), необходимо соблюдать принцип: «Сеть процессов — первична, а организационная структура — вторична».

 

 

 

 

4 Процессный подход  при назначении стипендии

 

 

Вопрос о стипендии для студента всегда имеет особое значение. Во многих учебных заведениях назначение стипендии осуществляется согласно определенной документированной процедуре.

На сайте ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет» (ФГБОУ ВПО «ВГТУ») размещена информация о различных формах стипендиального обеспечения обучающихся, но документированной процедуры, в которой полностью и подробно был бы описан процесс начисления повышенной стипендии, обнаружено не было. В связи с этим было принято решение самостоятельно разработать проект документированной процедуры для описания деятельности «Выдвижение студентов на повышенную академическую стипендию».

Стимулирование студентов к обучению посредством экономических рычагов весьма эффективно. Во-первых, очень приятно за свой честный труд получить награду в денежной форме, а во-вторых, получая повышенную стипендию, студент может сконцентрироваться на обучении (ни для кого не секрет, что многие по разным причинам вынуждены подрабатывать, что серьезно отражается на успеваемости и посещении занятий в вузе).

Когда автор подавал документы на повышенную стипендию, то вначале была информация о списках соискателей, которые подали документы, а спустя продолжительное время сразу появились данные о лицах, которые прошли отбор в конкурсе на получение повышенной академической стипендии. Таким образом, промежуточные результаты отследить было невозможно.