Отчёт по производственной практике в ООО "ТАТЬЯНА"

Главный инженер реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений (инженер-метролог, отдел главного механика, АХО, специалист по ОТ). Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой, наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

В подчинении инженера-метролога  находятся сотрудники лаборатории  КИП и А, данная лаборатория следит за соответствием приборов международным стандартом, поддержание их точности и соответствия шкал, также соответствие стандартам.

Главный механик координирует работу материального склада и работу  цехов.

Главный технолог руководит  отделом технологий и производственной лабораторией, отвечает за контроль качества продукций, разработку новых технологий и видов продукции, улучшение  потребительных качеств уже существующей продукции.

Зам генерального директора  руководит отделом СГП (сбыт готовой  продукции) и столовой.

Генеральному директору  подчиняются также гл. бухгалтер (бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.), контрольно-надзорная служба, начальник общего отдела и начальник производства.

Начальник производства возглавляет основные подразделения цехов:

1. Цеха основного производства:

• кондитерский цех;

• бисквитный цех.

2. Цеха вспомогательного производства:

• фасовочный цех;
• картонажный цех;
• цех заготовительной продукции.

Вопросами реализации продукции, маркетинговыми исследованиями, мониторингом, занимаются там же, где находится  и отдел продаж.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых  решений ООО «Татьяна»  является децентрализованным. Высшее руководство  принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных – централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.д. Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации.

Достоинства данной структуры  заключается в следующем:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.
• построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

• узкая специализация каждого звена;
• плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• размытость ответственности и границ компетенции.

 

2.3 Анализ управления  персоналом

 

Под воздействием научно-технического прогресса роль людей в производстве изменилась. Из его рядового фактора, такого же, как сырье и машины, они превратились в человеческий капитал (человеческие ресурсы) фирмы, вложения в которые (охрану здоровья, отдых, улучшение условий труда  и прочее) рассматриваются не как  досадные затраты, а как инвестиции, приносящие немалую прибыль. Поэтому  службы персонала должны вести такую  кадровую политику, которая способствовала более эффективному использованию  человеческих ресурсов.

Задача любого предприятия  в организации как распределения  по труду, так и распределения  согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства  рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными  показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация оплаты труда — многоаспектная и сложная. Она включает в себя:

• разработку и применение форм и систем заработной платы;
• нормирование труда — это определение норм труда (меры затрат труда) для каждой категории работников;
• тарифное нормирование заработной платы — разработка и внедрение тарифных ставок и тарифных сеток, метод тарификации работ (должностей) как составляющие системы оплаты труда.

Оплата труда состоит  из постоянной части, переменной и доплат и надбавок.

Постоянная часть —  это оплата за отработанное время  или выполненный объем, то есть повременная  оплата и сдельная оплата. На предприятии  существует специальная оценка. В  цехах основного и вспомогательного производства каждой операции присваивается расценка в зависимости от ее значимости и сложности операции, к примеру:

• изготовление торта повышенной сложности - 5,25
• изготовление торта средней сложности - 3,8
• изготовление торта массового производства - 3,17
• торты заказные - 250
• п/ ф птичье молоко - 0, 55

В конце подводится итог путем умножения объема выполненной  работы на индивидуальную расценку с  учетом отработанных дней/часов.

Сдельная оплата труда  формирует организацию труда, требующую  от работника большей напряженности  и интенсивности, чем организация  работ при повременной оплате. Сдельная оплата производится по наряду в зависимости от выполненного объема. На каждый вид производства работ  или  услуг имеются расценки. На предприятии существуют в основном расценки, которые разработаны на основании проведенных фотографий рабочего времени или хронометражных наблюдений, а также статистических данных. Данные нормы являются местными и адаптированными, они, как правило более свободны, чем Ениры (РСЦ), так как в местных нормах учтены условия труда на данном участке подразделения, технические возможности оборудования, квалификация работников, качество сырья и т.д. И так определяется объем выпуска продукции за определенный отрезок времени, состав бригады, средняя тарифная ставка бригады и рассчитывается расценка, затем которая умножается на объем и получается сумма по наряду, приработок, который распределяется по КТУ.

Переменная часть - это премирование, которое является дополнительным материальным вознаграждением за наиболее значимые результаты работы.

Заработная плата более  эффективно выполняет стимулирующую  функцию при дополнении системой премирования. Премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в дальнейшем повышении  производительности труда, улучшения  качества выполняемых работ, снижении стоимости работ. Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Повременная оплата труда - это оплата по окладам за отработанное время, в зависимости от квалификации рабочих.

Общий размер ежемесячной  премии, выплачиваемой работникам подразделений, зависит от результатов работы в  целом. Для каждого подразделения  определены ключевые показатели оценки их работы по итогам месяца (2-4 показателя). Каждому из этих показателей определен  удельный вес в общем размере  премии. Работник, допустивший в  течение месяца нарушения трудовой дисциплины, может полностью или  частично лишен премии по результатам  работы подразделения. Премии могут  лишиться все работники предприятия  в случае невыполнения плана.

Заработная плата работникам отдела продаж начисляется % от суммы поступившей, за отгруженную продукцию.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по итогам работы за истекший месяц  в соответствии с показателями производственного  плана. Формами компенсации являются также премии за непосещение врача  в течение года (за здоровый образ  жизни), отсутствие травматизма в  цехах, за исключительные заслуги перед  организацией.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в  форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный  характер и позволяющих обеспечить большую его индивидуализацию.

Оплата за работу в ночное и вечернее время.

Надбавки за работу в ночное время 40%, в вечернее время 20%. Начисляется  не установленный оклад (тарифную ставку) за каждый час работы ночной (вечерней) смены. Доплата за работу в ночное время производится в случае, если не менее 50% ее продолжительности приходится на ночное время, ночным считается с 10 вечера до 6 часов утра. Вечернее время второй смены (17 – 01,30) считается с 17 до 22 часов. Доплаты за совмещение профессий (должностей) или выполнение работы отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение должностей.

Нематериальное мотивирование

Наряду с материальными мотиваторами на фирме широко применяется нематериальная мотивация:

• значительная часть прибыли идет на развитие социального обеспечения работников предприятия;
• ежеквартально все работники предприятия получают комплект кондитерских изделий по себестоимости, для рабочих вторых и третьих смен на предприятии организовано бесплатное питание, оказывается материальная помощь нуждающимся работникам предприятия;
• обучение персонала, проведение тренингов;
• аттестация персонала, повышение квалификации.

На предприятии оценка осуществляется путем проведения аттестации членами специальной комиссии. Аттестация проводится в следующих случаях  и в следующие сроки:

• очередная аттестация проводится периодически: один раз в год для работников производственных подразделений, для работников административно-управленческих и иных непроизводственных подразделений один раз в 3 года; основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива;
• аттестация по истечении испытательного срока имеет целью получение документированного вывода и аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
• аттестация для продвижения по службе (работе) или перевода в другое подразделение проводится с учетом требований по новой предполагаемой должности (месту работы) и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Аттестация работников проводится во всех структурных подразделениях предприятия. Аттестации не полежат  работники:

• занимающие должность менее одного года;
• беременные женщины;
• находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Привлечение к аттестации указанных работников осуществляется не ранее, чем через год после выхода из отпуска;
• молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания высшего и 2-х лет среднего специального учебных заведений;
• работники, находящиеся в должности в течение года после переподготовки и повышения квалификации на курсах и факультетах при учебных заведениях;
• работники, достигшие пенсионного возраста.

Аттестация позволяет  определить соответствие работника  занимаемой должности, использовать каждого  работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией, выявить  перспективы применения потенциальных  способностей, возможностей работника, определить необходимость подготовки или переподготовки работника, обеспечить возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности, а также  перевода на более или менее квалифицированную  работу.

 

2.4 Анализ системы  коммуникации на предприятии